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（中小私企培养这种博弈能力，比建立无数制度都重要。因为所有的人，当自己要被制度制裁时，都能找出一万个理由来为自己辩护，而理由是否成立，却不能由制度本身去认定，就如同法律本身无法认定事实，而只能靠检查官、律师、陪审团等几方的博弈才能认定事实一样，博弈是认定事实的条件。）
新成立的计划部门究竟怎么运作？是等各项标准都做好了，都做准了才开始运作，还是边做标准边运作呢？标准都没有做好，又怎么有效运作呢？这往往是一个中小私企变革旧的生产管理模式，引入新的管理模式最棘手的问题，并且往往会成为企业变革半途而废的原因。许多老板都是因为尽管知道旧的方式不好，但新的方式理论上很好，可惜没有实效而不得不放弃变革，所以如何让这种统筹监控的生产管理模式在企业有效地开展起来、显出实效就成为了企业变革能占成功的关键。 这里，就得运用我们前面谈过的管理变革的一般规则：降低标准，通过形式化的运作来使事情先动起来，然后再逐渐提升标准、完善标准，达成目标。 的确，计划部在起初运作时，毫无疑问，是不可以等着各方面的基础工作、基础数据都做好了才开始工作的。计划部不成立，或者不运作，那些基础工作、基础数据永远没有做好的一天，它就应该先运作起来再说。但因为产能数据不准，计划人员不能准确判断出各车间究竟多长时间才能完成生产任务，所以在下达生产任务时，应该征询车间主管的意见，并且前期应以车间主管的意见为准。意思就是：你认为要多长时间？车间主管给出了意见后，记录在案，就以这样的时间来反过来要求和考核车间主管，并做为计划完成的初步依据。 一般人容易认为这样做毫无意义，因为由车间主管定时间，那又怎么去管控他，考核他呢？他自己肯定不会给自己很大的压力，说出来的时间一定很宽松，有什么意义呢？ 这样做的意义在于： 1、只有这样做，才能打掉车间主管的借口，由计划部门下达生产任务及完成时间，这是对这些无法无天、不受约束的车间主管的最大的限制。他们从来都是随心所欲在做事，因为由自己说了算，所以有时累一点、苦一点都无怨言。但他们自己随意安排生产的方式，从工厂整体而言其弊端是无需多言的。他们现在受了约束，他们就要反抗，他们容易找出的最直接的理由就是：你安排的不合理。的确，要让一些新来的计划管理人员能完全合理地规定生产任务的完成时间，是不可能做到的，这就容易出现错误，就自然成为了他们反对的理由。 而如果从原来熟悉生产的车间管理人员中抽出一些人来做这项工作，情况会有所改善，但是因为他们自己已经习惯了原有的各自为政的模式，内心中也并不是十分理解和支持这种统筹监控的管理模式，他们也不愿得罪原来的那些哥们，所以由他们来做这件事，往往会变成与车间完全合成一气，随意由车间报且不核实也不跟踪，更不着眼于改进。最终运作几个月后，监控模式仍然无法建立。当然，少数真正理解并赞同这种管理方法的人除外，但这些人往往是原来就与这个企业有点格格不入，或者早就有意变革的人。中小企业这样的人很少，但如果有这样的人，自然是企业变革的福音，他们也自然会成为企业变革的中坚力量。但大多数这些有经验的支持变革的人，又会面临一种能力上的缺陷，因为统筹监控的能力毕竟要以一定的数据逻辑能力和较强的整体运筹能力为基础，这些都是中小企业原有的经验型管理人才较欠缺的。 所以不管是有经验的还是没有经验的都很难一步到位地做好准确合理的生产计划，不管怎样做，刚开始时候，由计划部门来下达各车间生产任务的完成时间，都有极大的不合理性，除非这样的时间宽松得没有边，否则都会成为车间主管们的靶子。 于是，由车间主管自己报时间的方式就很轻易地消除了这种做靶子的困境，至少形式上这个流程是可以走了，形式上生产计划是由计划部门做出来的，形式上车间主管是在执行计划部门的工作指令了。也就是说，统筹与监控的模式至少在形式建立起来了，有了形式，就有了可以改进的对象，就有了一种新的游戏形态，然后才谈得上该游戏规则的建立、完善，才谈得上内容的充实和改良。至少，现在处在计划位置上的计划人员，是不甘心永远听命于车间主管的，他们会慢慢摸索和积累经验，然后逐渐针对主管们的报价（生产任务的完成时间）进行讨价还价，这种讨价还价的能力，是必须从交易中学习和培养的，是需要交点学费的，这个学费就是前期只能单方面的接受这些车间主管的报价。因为处在计划主管这个位置上的人，从一开始积累的就是与车间主管们的这种博弈能力，而不是具体的车间安排生产的能力，那么，随着时间的推移，随着各种标准化工作的完善，生产计划理论上的依据越来越充分。同时，计划主管的博弈能力和经验也越来越提升，这种管理就会越来越到位，越来越有效。这也是中小私企最终建立统筹监控机制，使计划部门真正有效运作的唯一可行之路。 没有计划人员和专职部门，没有这种博弈的过程，没有起初低标准的形式化运作阶段，就不可能有人去培养自己的这种与车间主管们的博弈能力。企业就永远缺乏一种管理车间主管的能力，就只能靠人盯着人，而不是靠盯着指标、数据、任务去运作，既便有些企业对车间主管也有生产任务、指标、数据，但那是假的、空的、没有用的，因为没有谁真正的站在车间主管的对立面，用这些数据、指标、任务去约束他们，去与他们发生真正的博弈。真正的博弈是要与利益挂钩的，是要承受损失的。有了真正的要付出代价的博弈，双方才会认真努力的去做。由此产生的均衡才真正具有价值，才能代表了双方努力的极限。否则，尽管有任务、有指标、有数据，但完不完成无所谓，能不能完成也不重要，谁也不当真，谁也不会为此付出巨大的努力去做，这样的指标和任务有什么含义呢？这样的管理又起什么作用呢？ 中小私企培养这种博弈能力，比建立无数制度都重要。因为所有的制度都要被执行才有用，而制度一旦被执行，博弈立即展开，企业的困境马上出现。根本不懂得如何良性博弈，要么一潭死水，要么你死我活，博弈的风气和人气严重缺乏，最后只能谁都没有错，因为所有的人，当自己要被制度制裁时，都能找出一万个理由来为自己辩护，而理由是否成立，却不能由制度本身去认定。就如同法律本身无法认定事实，而只能靠检查官、律师、陪审团等几方的博弈才能认定事实一样，博弈是认定事实的条件。 为什么要靠博弈认定事实？因为被制裁的人都企图歪曲事实，于是除非录像，否则已经发生的事实是否真是制度所应该制裁的那个事实就必须通过博弈来认定。而大量的中小私企以前是不靠制度管理的，也没有什么制度化的制裁，当然不需要认定事实，但一旦按制度化运作，并且按制度制裁，事实认定就变成了基本工作。没有博弈能力和博弈习惯的企业，缺乏这种要素的企业，就只能在制度一大堆，但什么用都没有的情况下感叹。如果把事实确定下来，责任明晰下来，执行制度轻而易举。难就难在没有办法把一件事情的责任、事实给理清，究竟谁的责任落实不了，人人都在逃避责任，却又没有追踪这种逃避行为的方法和人，人们私下的博弈心态扭曲了一切。企业没有博弈能力使制度形同虚设，制度的执行必须以事实的认定为基础，而认定事实与扭曲事实就必然形成博弈，这是企业制度化建设的最大难点。 2、让车间主管们把完成任务的时间说出来，至少让这些随意惯了的主管们产生一种受监控的感觉，一种有人盯着的感觉。他说出来的时间不一定准确，有时还可能很松，但至少他要对自己说出来的时间负责，他以往也可能随意承诺业务部门，但没有人认真记录他的承诺，并做为考核他的依据，所以他往往可能随意承诺，并且更改诺言。而现在计划人员会认真记录他的承诺，根据他所说的时间来制定计划，计划人员并不会将他们的承诺视为儿戏，如果没有按时完成，就要进行相应的处罚，这将促使他在承诺时，有一种较为认真负责的态度，对自己的承诺开始认真对待，这恐怕是培养这些散漫惯了的主管们的责任和管理素养的第一步。当然，他们毫无疑问会对自己宽松，毫无疑问会做出对自己有利的承诺，但这并无大碍，他所做出来的承诺理应不会太出格，因为并不是只有他一个人懂得生产，他只要说了出来，他所说的就必须经得起一般人的检验，他就必须说得不能太离谱，这对他就是一个很大的约束，这意味着他必须对他人负责。 而原来完全由他自己做主，不需要对他人负责的生产管理方式，使得产品能不能做出来，何时做出来经常藏在他的心中，他只需要根据结果来给出他的说法，永远没有对错，永远不需要兑现承诺，也就永远不需要去努力。现在他自己所说的生产的完成时间，尽管这不是对他的要求所做的承诺，但至少也是他对自己的一个承诺，有了必须负责任的承诺，就有了负责任的意识，慢慢培养这种意识，才能让这些主管适应更为严格的管理。 3、上述所讲的生产计划部门先根据车间主管的意见来确定生产计划，然后再逐渐过度到生产计划部门下达生产计划，由车间去严格执行的这样一个过程。一方面是为了新成立的生产计划部门和新招聘的生产计划人员能很快地切入生产管理工作，另一方面，是为了对生产任务的完成情况进行与利益挂钩的考核。完成好的有奖，完成不好的则受罚。如果无奖无罚，自然不需要认真，对生产车间的任务压得越紧越好。这就是以往很多中小私企业务部门的态度，业务部门认为千万不能让生产部门压力小了，如果压力太小，他们就会偷懒。所以业务员明明承诺了客户15天的交期，但要生产部十天做出来，而生产部也不想跟业务部太多的争吵，因为反正10天做出来更好，做不出来，谁也不会怎么样，任意找个理由就搪塞过去了。所以很多时候看起来这些部门的关系紧张得不得了，任务紧得不得了，但都是假象，是双方都心领神会的游戏，而且是永远不会当真的游戏。 如果要当真，就要考核，就要与个人收入挂钩，但这样一来，业务部门原来那种越紧越好的思路肯定是行不通的了，因为生产车间不会再答应了。如果一定要把指标压下去，肯定要走一大批主管，生产也就不用做了。所以，原来那种压得很紧的指标，看似严厉，其实无用，而真要有用，就得让游戏的各方都知道，任何一方的承诺都将成为自己究竟得奖还是受罚的依据，各方肯定就不会再接受看似严厉的条款。于是要让游戏能进行，就只能从低标准切入，只能先由车间主管自己说了算。降低标准是企业为了真正形成按标准行事、按标准奖罚、树立标准权威性所必须付出的代价。 当然，上述所谈的对于那些管理很规范的大企业而言，不仅多余，甚至让他们不能理解。而对于大多数混乱不堪的中小私企而言，却只能从这些很幼稚的思路入手。但从根本上解决企业的生产计划问题，以及企业生产行为的准确性问题，其最终的出路取决于企业生产流程的通畅与否，取决于生产的过程能否象高速公路一样，一路畅通。汽车在一路畅通的高速公路上行驶，不管路途的远近，它的运作时间是可以预测的，而只有可以预测的行为才能计划，这是常识。 所以，生产的计划问题归根结底是生产的可预测性问题，也就是生产过程的流畅问题，如果生产流程是不顺畅的，生产的物料在各工序、各车间走走停停，并且停的时间和原因根本无法预计，那么，纵然再好的制约也会失效，也只具有统计意义。也就是说，总的情况会好转，但某一订单、某一次任务究竟能否准时完成交货，却只能是一个大概。正如同汽车在市内开车，尽管市内路途不远，但往往很难估计到达时间，因为不知道汽车会因为交通堵塞而停顿何处以及停顿多久。所以有经验的司机都知道，在高速公路上行车，不管路途远近，都可以计划何时到达目的地，心中有数。而车到市内，尽管路途很近，但对于何时到达目的地却往往无法计划，心中无数，只能打提前量，浪费大量时间，这在生产上就表现为成本的增加。 流程顺畅是根本，但却难以一蹴而就，可以说一个企业的生产流程完全顺畅了，这个企业的生产管理水平就已经很高了。流程顺畅既是搞好管理的前提又是搞好管理的结果，正如同企业标准化工作一样，是一个必须通过较长期的企业内部调整，以及管理机制的互动才能最终实现的过程，笔者留待后文再述。在我们很多条件尚不具备时，我们应该通过上述的一些形式化的低标准的新机制的运作，来为企业导入培养一些新的意识和习惯，植入一些新的种子和元素，让他们慢慢改良土壤，成长壮大。
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窥视卡
发表于 2013-4-25 13:05:05
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发表于 2013-5-2 20:24:04
楼主
这个文章很好