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（中小私企的管理问题大量的并非出在管理的能力和水平上，而是当人们在管理工作中面临多种选择时，往往选择了对自己最有利的策略，但导致的结果却是企业的混乱和无序以及成本的居高不下。） 恶性的冲突和博弈产生的根源就在于冲突和博弈不受约束。从人的本性而言，每一个人都希望获取自己的最大利益，在冲突和博弈中往往都会采取对自己最有利的策略，来使自己的利益最大化。博弈论告诉我们，博弈的双方都从对自己最有利的策略出发，往往达成的结果对双方都不是最有利的，有时可能是最坏的。 为什么各自从追求自己的利益出发最终达成的结果，可能对双方都不利呢？因为，博弈是一种互动的过程，任何一方想出的招数和做法，都必然要被另一方所破解。正如同下棋的时候，双方都不仅在思考自己的走法，更重要的是在算计对方，博弈的结果也不仅仅取决于自己的决策，更重要的还取决于对手的对策。它是双方斗智斗勇的结果，是双方力量的对撞和均衡。于是，当一方从对自己最有利的策略出发时，另一方同样会从对他最有利的策略出发来抑制前者的策略，前者对后者同样如此。越是对哪一方单方面有利的策略越容易遭到对方的强烈抗击和抑制。在这里，作用力和反作用力是成正比的，正如同人撞在墙上一样，撞过去时越用力，撞的结果就越惨。正是这种双方各自从对自己最有利的策略出发的思考模式，导致了两败俱伤的结果，正因为博弈的人总想选择对自己最好的结局，得到的往往可能是最差的结果，生活中这样的例子比比皆是。 在企业内部的管理上，大家都选择对自己最有利的策略也是企业管理上不去的主要原因。比如笔者前面谈过的仓管员不查库存而直接报告计划部门说欠料，然后，计划部制定物料需求计划，让采购员去采购物料。这件事对企业当然很不利，因为仓库实际有料，但对仓管员来说，他选择的却是对他最有利的策略，因为他面临几种选择：一种是去仓库查料（电脑和台帐不准确），第二种是直接报告有料，第三种是直接报告欠料。如仓管员选择第一种策略，则他势必很辛苦。选第二种策略他要承担风险，因为万一没料，他要承担不能按时开工的责任。既不辛苦，又不需要担责任的策略就是第三种，这就是对他而言的最有利的策略，于是他选择了第三种策略，直接报欠料，当然最终的结果就是同样的物料越堆越多，成本升高。 很多管理人员也是采取对自己最有利的策略而让企业的利益受损失的。生产主管在安排生产时，有几种选择：一种是根据员工的需要，没有事就给他找活干，好让他们有计件工资拿；一种是根据老板的需要，把急于出货的先做出来；再一种是根据订单状况和成本控制的需要，合理配置员工，让员工既有活干，而生产过程又能顺畅流动，做出来的产品都能流下来。大多数生管人员都会兼顾前二种策略，既把老板要的货给做出来，又不让工人闲着，有钱赚。 这看起来是一个很好的策略，但实际上却非常糟糕。因为他要保证老板要的货出来，就要大量备货，做大量的存货，这是在生产过程流动不畅的情况下的必然对策。而让工人有活干，就会有时根本不需要做的产品也去做。不管怎样，都会造成车间加工件的堆积，有的堆几个月甚至几年，浪费的是企业的钱。但老板很难知道是合理还是不合理，于是他向老板员工都交了差。 为什么生产主管不愿意采取第三种策略呢？因为第三种策略尽管对企业最有利：它既不会造成料件的堆积，减少了库存，又让工人有活干，能赚钱，还能提高出货率。但这需要管理人员适时调整工位上的人员配置，让流程顺畅，让料件在工序间“流”起来。并且还要注意产品质量的控制，因为不合格品又要重新加工，打乱生产安排。对物料的到位情况，生管人员也必须随时跟进，因为一旦欠料，整个流程就得中断，加工的东西就只有放在一旁等待所欠物料的到来。总之，如果按第三种策略，既保证出货，又保证工人有活干，还要保证车间无料件的堆积，这需要管理人员一定的水平以及很高的责任心并做好现场调配和管控。 显然，按前两种策略只会造成车间料件的堆积，如果老板不懂管理的话，很容易成为一种正常现象。管理人员不辛苦、急货也生产出来了、工人也拿到了足够的工钱，这是一种对生产管理人员而言的最有利的策略。他于是选择了这种策略，但害苦了企业。因为这么多的料件堆积，再加上仓库的堆积，可以要了企业的命。 在生产进度的管控上，生管人员也有几种选择：一种是根据订单的要求和尽量控制车间物料堆积的要求，来严格管理每道工序。对每个工人何时加工何种料件，以及对加工料件的种类、数量、起止加工时间都管控到位。一种是只根据订单大致的交货期由班组长和员工自己决定何时生产什么以及何时加工完毕。显然，后一种策略对生管个人而言又是一种最有利的策略。因为他不用想事，也不用费事，把订单交给班组长即可，然后，在车间巡视一下。既有感觉，又比较轻松，至于能否按时交货，以及车间堆满料件，这都可以找出一万个理由来应付。 采购人员在采购物料上也有几种选择：一种是严格根据客户要求的产品交期以及车间的生产周期和仓库存料情况来决定何时采购、采购多少、何时采购回来（没有物控员的情况下）。并在下单以后及时跟催，随时掌握供应商的情况以便生产部门和业务部门调整计划或与客户沟通。另一种是想下单就下单，下完单也不管，能回来就回来，不能回来就找理由，显然，第二种策略又是一个对采购员更有利的策略，因为这比较轻松随意，并且在管理落后的情况下，他随便找一个理由就可以应付过去。 生产计划部门下达生产计划时也有几种选择：一种是计划人员每天上午抽点时间，比如半个小时，召集各车间主管、采购等人开个短会，根据车间生产状况和物料的采购情况，把新的生产任务和物料采购任务下达下去，并落实各个车间何时生产、何时加工完毕，采购人员何时下单，何时到位，让到会人员签名确认。并跟进任务的执行情况（对于生产管理已经达到较高水平或已实现管理信息化的企业而言，可能并不需要这些繁琐的做法，而对于大多数中小私企而言，能把上述工作做好，都属于不容易）。另一种是把订单下到各车间和采购、仓库，由他们自己根据订单上的交期来确定何时该做什么。显然后一种策略又是对计划人员个人最有利的策略，因为他不用费心，也下达了生产任务，至于到时不能够准时完工，那自然可以归结为外部原因。 上述种种都说明中小私企的管理问题大量的并非出在管理的能力和水平上，而是当人们在管理工作中面临多种选择时，往往选择了对自己最有利的策略，但导致的结果却是企业的混乱和无序以及成本的居高不下，出货率极低、品质不稳定等等。 很多老板其实也是经常选择只对自己有利的策略行事的。比如有些老板喜欢随心所欲，不喜欢按制度办事，不喜欢订制度。其实这对他个人而言也是一个最有利的策略，因为他永远掌握了主动权，他能牢牢控制每个人的心，当然是表面的控制。这些人因为自己很多的东西：升迁、奖惩、去留、待遇都掌握在老板个人手中，自然要讨好老板或看老板眼色行事，让老板觉得自己象个“国王”。而这些人私下的懒惰和不负责任却并不是老板一眼就看得出来的，就算看出来，只要老板是一个重感觉的人，也很容易对付过去，最后造成的结果就是企业的混乱，管理的落后。 管理人员和老板都从对自己最有利的策略出发来处理事情，是目前中小私企管理落后的机制上的原因之一。看起来，似乎对老板有利，自然就对企业有利，两者是一回事。其实不然，对老板有利的策略对企业并不总是有利的，比如老板为了赚快钱，根本不考虑企业的信誉，不考虑员工的流失，这对企业的肌体是极为有害的。而对企业有利的事情，比如管理架构的搭建，责任体系的建立，制度的导入，对老板当前来讲又不一定有利，可能造成老板收入的暂时减少，老板权力受到约束，老板的个人感觉有些不爽等等。这些都说明简单的把企业利益与老板个人利益划等号是不切实际的，把对老板个人有利的策略视为对企业有利的策略是错误的。 现在的中小私企，严格来讲，就是缺乏真正完完全全对它负责的人，不论是老板还是管理人员，都不是完全对企业负责的，大量的人都是利用它来得到个人眼前的利益。所以才会出现有些老板干着干着就不想干了，想交给别人，因为他只想挣钱，根本不想管企业，但凡有可能他连企业都不想办，真正想办企业的老板也有，但很少。
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发表于 2013-4-25 12:56:55
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发表于 2013-4-30 11:43:58
