【供应商管理】供应商应如何提高ISO9001之运作-供应商管理-QPDCA质量论坛

发表于 2013-1-11 16:09:49 | 显示全部楼层 |阅读模式

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市场瞬息万变，原材料上涨、人力异动频繁、薪资上调等情况的出现，成为企业加强管理供应商内部运作成本、流程简化之重要条件。目前企业已将通过ISO9001作为供应商入门的门槛，简单的说：没有过ISO9001之供应商就没有资格成为企业之供应商（当然排除小型企业、及其他无7.4之行业）。企业为何做如此要求呢？部分供应商对此疑问甚大？对企业之意不解，不解导入ISO9001之好处，另问，企业为何如此强调呢？因为ISO9001不仅能为公司建立一套制度化管理体系，公司工作流程，实施SOP、SIP作业，提高工作效率，降低成本，持续改进企业产品质量和服务质量，另工作人员可做到有章可循、有据可查，防止人员流动导致公司知识财产的损失等；同时也是树立企业形象、开拓业务、开拓市场之需要；此等好处，岂有不导入之理？当然，身为客户，强制性要求也有其道理，其目的还是为求达到供方互利之关系，因为毕竟供应商导入国际性标准后，管理系统、品质系统、生产系统等得到了有效改进，自然而然给企业提供的服务也有了保障。结合两者之利益，供应商必导入ISO9001，有效实现供方之互利关系。

目前大部分中大企业之供应商有99%以上通过ISO9001之认证。但通过了ISO9001质量体系认证并取得了“认证证书”，是否就说明该供应商的质量体系是否有效运行？这将成为我们考量的焦点。在通过了ISO9001质量体系认证的企业中，有的企业产品品质大幅度提高，经济效益十分显著；而有的却面貌依旧，甚至在企业内滋生恶习，觉得ISO9001导入成为它们内部的负担，对于相关记录、相关文件感到繁琐、并抱怨为何做此记录，对此产生反感、厌恶；供应商亦是如此。在过去审核的供应商中，有遇到过不知道公司之方针、目标的管理人员、不晓得有程序文件之部门主管、不知道产品检验标准的检验员、没有培训甚至没见过SOP（操作指导书）的操作员，试问此等企业通过ISO9001，您信么？对此现象，供应商管理人员只能重新对供应商相关部门主管灌输观念，另其重新建立并有效将体系运用于各个环节中，其一达到本企业要求标准；其二提高供应商各个环节的管理，管控，有效降低成本，达成持续改进。经上谈之，通过认证后，供应商是否有效运行也将是供应链管理部日常管控的范畴之一，我们将如何才能提高供应商之ISO9001运作呢？如何让ISO9001真正发挥其功效呢，依据审核过程中问题点汇总有以下许几建议：

1、有效执行质量方针、目标

质量管理体系的策划与建立，均是基于达成质量目标的基准，而质量目标的建立，也恰恰是为了实现质量方针的承诺。

反过来也就是说质量管理体系所做的所有动作无非是为实现质量方针与目标。试问，方针与目标重要否？是否需有效执行呢?在此打个问号，得到众位的回答自然是必须执行。供应商审核中，方针未有效传达、质量目标未有效统计者却屡见不鲜，对此还编了有力的借口‘我们目标每月都达成，无需统计’，完全不知目标之含义，实在悲剧。

2、深入理解体系4阶文件（QM、QP、WI、FM）

部分通过ISO9001之供应商，有的连质量手册、程序文件都不了解，实在令人匪夷所思。4阶文件作为ISO运作之系统文件，其包含整个管理体系所有一切相关的动作,包括公司行业、范围、组织架构、职责、权限、各部门运作流程、所有SOP、SIP文件、以及运行之表单等），可谓是ISO9001的全部，却不为众人所知，实在不解。故而供应商人员熟透体系文件也是另ISO9001发挥其功效的方法之一。

3、做到言、行一致

“言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。SOP成形式化的例子实在太多，所以供应商一定要避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重覆制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”，使之更利于指导作业，有效预防品质问题的发生。

4、做到有做必有记

主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。这样做也许一两天没什么问题，可以凭着记忆去处理一些问题，但一个星期或一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。所谓好记忆不如烂笔头，讲的就是这个道理。企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。

5、依程序文件要求执行

程序文件作为ISO系统文件之二阶，规定所有部门执行之要点，正如我们起跑点到终点之所有过程。如不熟悉，人员的操作将没有任何的依据，同时也完全忽略了程序文件的含义，那规定此文件又有何意呢？故而供应商人员务必熟知相关程序文件，必严格按照规定文件的内容执行，做到有章可循。如在工作变动、增加工作项目或删减不必要的工作时，需对程序文件进行更改，更换版本，以保持程序文件与实质工作的一致性。

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楼主| 发表于 2013-1-11 16:10:31 | 显示全部楼层

本帖最后由 Aaron 于 2014-3-28 07:54 编辑

6、认清质量体系所进行之活动含义
对含义认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍管理质体系有效运作的一种因素。质量体系强调检讨与改善，在审核查看供应商内审记录时，既然发现内审没有不符合项？或不符合项纠正随意（如8月进料品质目标未达到统计、原因分析忘记统计、纠正措施补上），完全丢失了内审的含义，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善，管审亦是如此。因此解决此现象需三头并进：最高管理者、管代、各部门主管需对各术语等进行深解，端正其观念；组织提供必要的训练，拓宽全体员工的知识面；个人则要积极参训并动学好问。

7、做到系统与组织紧密相扣
如上所说，拿证就等于有效运行么？完全否定。现在的企业将体系做成两张皮的例子实在太多，故而供应商在运行过程中务必做到，每项工作怎样做都规定得很明确具体，便于检查，真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查；发生了事情，很清楚应该由谁来处理，不至互相扯皮；无论最高管理者是否在公司，各项工作都有人负责，井井有条地进行。试想，一个系统与组织各做各的工作，完全互不相关，那公司规定岂不成白纸、又将谈何成功？故系统与组织务必得携手同进，方能保持管理体系的有效运行。

8、质量管理体系不单是品保部门所承担的事
很多中小规模供应商，由于人员配备方面不够全面，将品质主管任命为管理者代表，相关内审、以及日常体系维护的责任就落于品质主管的肩膀上。前段时间曾询问过现场主管相关ISO9001状况的时候，得到的回答是ISO都是品保在搞，与现场没有任何关系。当然并不是否认将品质主管任命为管理者代表是项错误的选择，只是说能让部门主管导致这样错误观念，主要还是在人员沟通方面的缺陷或者体系运行不够全面、未达到全员参与，品保部门自家人行自家事等情况，正如发生品质问题时候，很多人都会认为这是品管部门的责任，其实这是无知的表现，如果产品在设计、开发、量产过程中良品100%，那时候要品管何用？岂不是浪费成本吗？所以品管部门无形当中将背了很多的冤屈，故而供应商在体系运行上务必做到全员参与、全员行动、以确保管理体系的充分性、适宜性、有效性。

以上为个人在供应审核过程中所发现其体系运行的缺漏之处，如供应商在品质系统、管理系统、机制建立等各方面进行更深一步的自我升华，以运行ISO9001为核心，持续改进，那必定更有力、更有信心的为企业提供更有保障的产品与服务，定可持续永久的双方互利关系。