目标设定与绩效考绩要领

山核桃

一、KPI目标卡的设定
企业设定KPI目标卡时，需要注意以下问题：
1.开头为“完成”，结尾为“作业”
计划项目的开头要写当月完成的业绩，结尾要写名词——作业，要完成什么作业、完成不良率管控处理作业、目标值多少。
2.必须加上考核依据
计划项目的后面要加考核依据，即凭什么考核员工，让员工拿成绩换考绩。
3.目标值＝实绩值＋勉强值（±α）
目标值等于实绩值加勉强值。好的要加，不好的要减，比如不良率、损耗率要减，成长率要加，所以要加减变量α。
员工的实绩值就是上个月、上一季或上年度做到的实际工作量。员工跳一下，跳起来的地方叫勉强值，也就是其心理目标值。
4.目标设定之方向：Q、C、D、M、S
任何人设定目标都不会离开Q、C、D、M、S，简称为日常要项管理。
Q：Q1（质）、Q2（量）
Q1（质）、Q2（量），两者融合到一起，就叫质量。
Q1（Quality）：品质，或者叫价值、产值、平均获利率。
Q2（Quantity）：数量、金额。
只有质没量是没有用的，所以质和量要一起运用，谈质更要谈量，谈量更要谈质，既要提高营业额、生产量，又要看中产品品质价值。
C：成本
C（Cost），指成本、费用预算。
生产需要成本，如料工费，但是管理单位没有成本，只有费用，如出差费、用人费、文具用品费、电话费等，需要按费用预算管控。
D：交货期
D（Delivery），指交期、交货期。
S：5S＋1S
5S即整理、整顿、清扫、清洁、纪律，在此基础上，需要增加一个S——Safety（安全），成为6S。
企业要进行“公安”事件的防范，尤其是制造单位。制造单位经常会出现员工在加工时受伤的情况，增加安全考核，完成当月公安事件管控作业，使公安事故小于等于零，就能对企业实现全面管控。
5.目标来源——漏斗理论
“漏斗理论”即从最上层“批发”到最基层，批发分流到责任个人。要使KPI有效导入，目标就要由上而下，由最高主管批发下来。如果让部属自己做，基本上都是抓小放大，认为好做的做，不好做的不做。
一般来说，企业的目标来自三合一：上级要求的、其他部门要求的和本身日常应处理的。
企业不导入KPI绩效考核体系，可能会造成生产单位对采购单位态度冷淡。导入KPI之后，生产单位只需直接投单到漏斗的最高端，也就是总经理，再由总经理用联络单批发下去。也就是说，将同一时间要求采购部门、业务部门、生产部门、其他仓库部门做的汇总起来，变成一张交办单，以总经理的名义交办下去，从而有效化解部门之间的对立和冲突。

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二、月底目标设定阶段的审核
既然目标是由总公司总经理、各部门以及个人批发下来的，那么进行月底考核、目标设定阶段的审核时就要遵循“332主义”。这是月底目标设定阶段的审核体系。
“332”就是当事人过三关，直接主管过三关，上二级主管过三关。流程先由被考核的当事人设定，之后交给直接主管审定，主管审定完再交给上二级主管审定，这叫3关制。当事人、直接主管、上二级主管环环相扣，促使主管自动自发地让部属达标，从而杜绝了造假的可能。
1.当事人自定内容
作为考核的当事人，需要过三关：
工作计划项目
员工要做什么，完成什么作业等，共设12项。
目标值
设的项目中要有目标值。
比重
针对要做的12项工作，按照轻重缓急，加上比例、比重，进行排列组合。排顺序的目的是抓大放小，让部属做对的事，做对公司有贡献、有价值的事。
2.当事人之上级主管审定内容
当事人过三关，其直接主管也要过三关：
就月度工作计划表选3～5项重要工作转入KPI考核表
当事人上级主管就员工在月度工作计划表里列的工作目标，抓大放小，选3～5项让员工重点抓。
假若工作项目低于8项，就选3项最大、最关键的，把它打勾；假若是8项以上，只能选5项；没有打勾的汇整一项，按照一个指标计算。这就是海尔讲的总账不漏项的道理。
作为直接主管，要了解部属做的事情中哪些是重要的，哪些是不重要的。
在KPI考核表之“目标值”栏位，依事实及部属能力设定
在KPI考核表目标卡中，每个工作项目都要设置目标值。比如，员工说其不良率要小于等于3个点，主管认为3个点太多，想让员工把不良率控制在1个点以内，就要把目标值改成小于等于1个点。
当然，在设置目标值时要依据事实和部属能力，不能求好心切，否则会给部属造成很大的压力。可达成的才叫目标，不可达成的叫理想。设定目标不是设理想，主管应该协助、引导员工去做能达到的事情。
设各项目比重为
各项目的比重是按照每个项目的重要性设定的，总和为67分。
假若总共是12项，打勾5项，剩下的7项里归属到必修科目项中，包括3个指标：第一是完成当月工作计划，未完成件数≤1件；第二是完成上级交办事项执行作业，未完成件数≤1件；第三是完成IE合理化提案管控作业，有效提案件数≥1。这样指标就变成了8个，67分要按8项划分。
第8项是硬指标，每个人都一样，主管认为员工提出的方案有价值，就给他的比重。67分减去3分，还剩下64分，64分除以7项，平均分为9。1到7的中间是4，4的比重就是。越往上越重要，加1分，越往下越不重要，减1分，所以第5项就是，第6项就是，第4项是，第3项就应该是，第2项应该是。扣掉这些，还剩19分，一个是15和4，一个是14和5。假若第1项是最重要的，其比重就是或者，那么第7项的比重就是或者。
3.当事人上二级主管核定内容
当事人上二级主管要对工作计划目标项目之“目标值”进行核定。
目标值不一致的
对于目标值不一致的，上二级主管要最后审定并进行例外管理：首先，把当事人和当事人的直接主管找来，让他们分别阐述自己的理由；其次，经过说服、协调，设定双方都能接受的目标值。
考核时，以上二级主管定的目标值为基准。
目标值一致的
对于目标一致的，上二级主管要严格把关，查看直接主管是否放松要求，一旦发现目标值与实际不一致，要详细了解情况后核定。

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三、目标值设定与核定的时间
一般来说，目标值的设定与核定时间依次为：
1.每月20～24日，目标制定与分解
目标制定
每月20日，各部门以QCC（Quality Control Circle）活动之脑力激荡方式，提出对上级及其它部门请求协助配合事项。科长要召集各班长，以科、中间干部为单位，询问该月在工作上感觉哪个部门的配合度不好，是否希望下个月请求其配合，然后让各基层干部列出希望其他部门配合的事项。
21日上午，将请求协助配合事项送事业群（部）或总经理室或总管理处汇总。总经理把收集的数据进行归类，看其是否合理，不合理的打回去，合理的变成总账。
目标分解
每月22日，进行总账分流。由生产部、市场部、财务部等群、部、室、处代表最高主管，以交请办联络单，由上而下逐一批发相关目标任务至部、课、院。
每月23～24日，主管将目标任务批发给员工，最终将责任落实到基层的当事人。
2.每月25日，当事人自定目标值
每月25日，各当事人提出下月的月度工作计划，导入KPI表送直接上级审定。
3.每月26～28日，直接主管核定目标值
每月26～28日，直接主管找部属进行一对一、面对面的目标值沟通和恳谈。员工汇报完下个月的工作后，主管开始核定目标值，重要的打勾，然后设定67分之多少。
4.每月29～30日，上二级主管设定目标值
每月29～30日，上二级主管核定目标值，与当事人及直接主管进行面对面的恳谈及沟通。
5.每月30～31日，送交人力资源部管控
每月30～31日，将核定后的月度工作计划表送交事业群、事业部、总经理室、总管理处管控。也就是由人力资源部KPI专员录入电脑，等考核阶段再拿出来考核，中间修改的一概不承认。

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四、目标设定阶段的恳谈活动
恳谈分三个步骤，即调气、调整、总结及说明。
进行恳谈时，直接主管首先要表达对部属的感谢、工作的配合，以激发其达成下个月目标的意愿。
利用目标设定阶段的恳谈机会，直接主管可以把工作中可能的重点进行再三叮咛和交待，从而在提高部属素质的同时提升自身能力。

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五、绩效考核阶段的恳谈活动
假若下个月的月初5日之前要进行恳谈，这个恳谈叫绩效考核阶段的恳谈，其活动要领是调气、总结、调整。
概括来说，这阶段的活动主要包括：
首先，表达感谢；
其次，如果完成所谓的获利率，就要进行奖励；如果没有完成，要让员工引起重视，在调整目标的同时指出努力的方向和技巧。