老板太亲和，公司会衰落

Q168

曲建国董事长是18年前因为在山村里生活不下去才“被创业”的。当时，他带着一帮村民进入城市，只是想混口饭吃。阴差阳错，不知怎么就做了个企业，并把企业做大了。他常说，自己原来做梦也没想过会做一个数十亿公司的董事长，但既然不经意地做了，就一定要经意地做好。老曲不含糊，最近这五年里花了好几十万，上了两个一流商学院的EMBA。尽管主观上他只是想更多地交结一些生意上的朋友，但客观上还是长了知识，开了眼界，转而促进公司上了档次。现在颇让他头疼的，是那些原来跟他一起出来创业的弟兄们。他们的经营理念和做事方式显然是“赶不上趟”了。但是，这些身居要职的老臣不以为然，他们以“公司老人”自居，对与“公司光荣革命传统”有关的一切东西赞赏有加，并有意无意地与一切变革举措为敌。老曲近两年从EMBA同班同学中挖来的三个高管，因为受不了这些老臣，已经走了两个。从历届大学生中培养起来的“新生力量”，也因此损失了近一半。渐渐地，与竞争对手相比，这家企业显出了颓势。

    作为“总裁教练”，我不止一次提醒过曲总，要正视这一问题。

    曲总若有所思，“让我想想”。

    三个月过去了，曲建国毫无动静。我不得不再次敦促老板正视现实。

    “老张，你不知道，我实在是狠不下心来啊！”

    “‘权钱交易’，你也不亏待他们呀。”

    “别提了！我跟他们刚开了个头，有两个人眼泪就下来了。他们说当初跟我一起出来闯荡，是相信跟着我会有出息，是从骨子里信任我，可不是单纯就为了几个钱。听他们这么一说，我的心就软了。 说到这儿，曲总的眼里竟然泛起了泪花。

    “你喜欢历史，还记得‘孙武练兵’的故事吗？当年吴王阖闾想试试孙武统领军队的本领，便给了他一百多个宫女，让他负责操练。那些宫女起初把孙子的号令当儿戏，大笑而不从命。只是在孙子顶住压力，硬是把两个充当队长的吴王爱妃杀了之后，那些宫女才如梦初醒，开始当真操练。老曲，慈不带兵啊！”

Q168

老曲显得很无奈，靠在椅背上有气无力地自言自语：“我再考虑考虑、考虑考虑。”

    看到这个情形，我决定“推波助澜”：“好，为了帮助你‘考虑’，请你做一个‘社会动机测试’。”

    如我所料，测试结果显示，他的亲和动机明显强于他的成就动机和影响力动机。

    我把测试结果交给曲总，同时给他在“社会动机”方面上了一课-要想成就企业，勒紧成就动机。

    “……亲和动机较强的人通常向往与他人建立和维持一种温暖和亲密的关系。他们对自己是否被他人喜欢和接受尤其敏感。他们特别在意周围人们的内心感受，为了避免冲突、改善关系，他们经常妥协。他们不喜欢强加于人，不愿意分离和独处……”

    “这不挺好吗？这样的人不正是我们和谐社会最需要的吗？”

    “一点不错。但是企业的要求与社会不同。一个亲和欲超强的老板，往往会把主要注意力放在人际关系的维护而不是企业的业绩提升上。他们最在乎的是‘你在我手下干活愉快吗’，而不是‘我们公司的业绩是否比竞争对手提升得快’。你觉得，一个企业在这样的老总的领导下是否会有麻烦？”

Q168

发现曲总进入思考状，我便得寸进尺：“企业家对社会的最大贡献，是不断增长的企业利润和税收，而非‘企业内相亲相爱的人际关系’。尽管理论上后者应该对前者有促进作用，但在很多时候，我们发现，企业一把手的强烈亲和欲与其做企业的‘天职’会产生矛盾，有时甚至是难以协调的根本性矛盾。”

    曲总看着我，欲言又止。我乘胜追击：“你可以选择把企业办成敬老院、托老所，让所有的‘企业老人’对你感恩戴德；你也可以选择与时俱进，除旧布新，在企业里营造‘后浪推前浪’的文化和氛围，让止步不前者压力重重，难以为继。两者必居其一。老曲，你怎么选？”

    “你的意思我明白，可我实在没法对那些人张口说出那些话。”

    “老曲，你是一个亲和动机特强的人，这对你确实很难。然而，你知道，水能载舟，亦能覆舟。当年，你的亲和动机帮你团结伙伴、凝聚人心，使你的企业茁壮成长；今天，你的亲和动机使你固步自封，不敢越雷池半步，让你的企业走向衰败。你现在可以进一步选择。你可以选择与你的亲和动机继续亲密无间、和谐相处，同时让企业一步步坠入深渊。美妙之处在于，在这一过程中你不会感觉有多少痛苦，因为你是个‘被慢火煮着的青蛙’。当然，你也可以选择充分激活自己的成就欲和影响欲，同时又能动地控制和驾驭自己的亲和欲。只要你老板赏罚分明，恩威并施，这个企业一定能再创辉煌、重振雄威。老曲，选择吧！”

    两个月后，几位忠心耿耿但又明显落伍的公司元老终于陆续从关键岗位上离开了。

Q168

为了帮助我们的总裁读者更好地认知自己的亲和动机的强弱程度，这里提供一个简易的小测试：


    请根据下列情况与你的符合程度打分（1~5分，1分表示完全不符合，5分表示非常符合）


0 其他人对我的赞扬比工作成就更容易让我感觉愉快

0 为了公司的发展而去伤害老朋友、老同事的感情，对我来说是一件很困难的事

0 我喜欢在工作中与他人保持亲密、友善及合作

0 我希望在日常工作中有机会同他人进行自由自在的交往

0 要是我的下属在工作以外的时间里都不愿意与我交往，我会感觉难以忍受

0 我很希望了解到其他人对我的评价

0 我认为花很多时间同家人在一起很重要

0 发现下属有问题时，我总是用委婉的、旁敲侧击的方式指出，唯恐伤了他们的自尊

0 哪怕理由再充分，我也不情愿在本公司做裁员、降薪之类的事


    如果总分超过40分，则说明作为公司一把手，你的亲和欲有可能成为公司进一步发展的障碍因素，需要引起警觉（但最后的判断，需要比较你的成就动机和影响动机而定，不是那么简单）。

Q168

哈佛商学在线观点

    动机是一种通常不为人们所清醒意识到的持续的需求，是最不容易观察到的个人因素。它决定了人们会下意识地以某种特定的、重复出现的、可预测的方式去认知和思考周围的人和事。1949年，哈佛大学心理学教授麦克里兰（David C. McClelland）在研究中发现，人类的绝大多数社会行为可以由三种社会性动机进行解释，即成就动机、亲和动机和影响力动机。在不同社会动机的驱动下，人们会自然而然地采取可使自己内心得到最大满足感的行动。

    那么，拥有强烈亲和动机的人的满足感来自哪里呢？麦克里兰把亲和动机描述为“愿意与人建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系或避免损害或中止这种人际关系的动机”，这类动机水平高的人很在意人际关系的和谐，他们内心的满足感来自其他人的承认、喜欢。当这种动机被唤起时，人们会采取行动去建立、恢复或保持与他人紧密而和谐的人际关系。

    亲和动机对团队的维系、加强组织的凝聚力有着重要的作用。但具有过高水平亲和动机的CEO，往往因为害怕失去良好的人际关系而回避冲突与竞争，容易过分强调自身与他人的关系，从而在决策时把“维持或改善关系”而不是把CEO不可推脱的“改善绩效”作为行为目标，为此影响正常的工作程序，从而常常会让下属感觉上级缺乏原则性、公平性和决断力，往往为了满足CEO内心的“小和谐”而失去了组织的“大和谐”。亲和动机过强的领导者，通常在分配挑战性的任务、监督下属、处理绩效不佳的员工、兼并收购、推动组织变革等方面表现不佳。

Q168

尽管降低动机水平非常困难，但麦克里兰等人的研究表明，就像锻炼肌肉一样，持续的训练可以使动机得到增强。亲和动机水平过高的领导者之所以容易做出对组织发展产生负面影响的行为，原因是在他们的思维模式中，处理这样的情境时其他两类动机没有同时被唤起，这导致领导者决策时的出发点过于单一。而学习使用不同动机模式进行思维，是唤起其他动机最直接的方法。有意识地按照新的模式去思考，可以逐步改变下意识思维的模式。做到这一点，需要持久、深入和自觉的努力。在实践中，这一过程通常以事后的自我反思来实现：

    首先，请回想你工作或生活中的一个过去发生的事件。对于这个事件，你现在希望自己当时能用不同的方式处理。请思考事情发生的过程并回答以下问题：

·是什么造成了当时的情况？

·你如何看待和分析当时的情况？

·你当时想要的是什么？

·你实际上做了什么？

·最终的结果是什么？这是你想要的结果吗？

    在回答完这些问题之后，再尝试使用其他动机的思维模式思考事件发生的过程，并回答以下问题：

·改变了思维模式后，你可能会怎样想和怎样做这件事？

·从新的思维角度出发，你可以采取哪些替代措施？

·按照新的思维模式，最后的结果会有什么不同？

    下面的案例将帮助大家理解这一个过程：一位与你关系很好的技术专家希望第二天请一周假陪妻子去旅行，他想藉此弥补与妻子正在恶化的关系，而你又非常需要他这一周集中精力去完成一项重要而又紧急的任务。亲和动机过高的你当时满脑子考虑的都是“我过去遇到麻烦时他都热心帮助我，我现在非常同情他”之类的想法。你勉强准了他的假，结果那项任务没有按时完成，其他员工也颇有意见。事后你非常懊恼。作为练习，你现在尝试用影响动机去重新考虑这个问题，你会认为这是一个影响他人的机会，你考虑的是“我怎么能在说服他本周完成这个项目的同时，让他觉得我是同情他并愿意帮助他解决个人问题的”，于是你会向他强调他在这个重要项目中的重要作用，并说服他推迟一周再休假。

    随着你对以上步骤不断地观察、思考和实践，你会发现你原来相对较弱的动机对行为的影响越来越有力，越来越自然。渐渐地，你便会在下意识中形成使用多种动机思考和解决问题的思维模式。

赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编