要想成就企业，勒紧成就动机

Q168

成功创业者的一个显著特征，就是他们对个人成功的巨大渴求。这种渴求曾支撑、激励他们历经千辛万苦得以创业成功，但这种渴求能否帮助他们成功守业、“转型”或“二次创业”呢？

    老刘是个典型的创业型老板，事无巨细，一竿子插到底。在销售领域尤其如此。就说他的办公室吧。主要的那面墙上，不但密布着今年每个月各分公司的销售业绩，还有去年和前年的相应数据作为比较。每个初次走进这间办公室的人，往往会误以为错进了销售副总的办公室。公司内外，大家都为老板对销售数据的精确把握所折服。

    在该行业销售的江湖中，老刘是一条“浑身上下都长满牙齿的大鱼”。从15年前某500强公司的销售明星、10年前自创企业，到今天拥有一个年销售额达25亿人民币的公司，老刘本性依旧。每当有大的猎物出没，他的眼里就会放出异样的光芒，身体里就像有千百副手脚想要施展。自然，亲历亲为成了他的典型特征。但是，老刘越是亲力亲为，下属就越是无所事事；老刘越是事必躬亲，下属就越是心灰意懒。“一头勇猛的狮子带一群温顺的羊”，成了老刘与起团队之间关系的形象写照。

    我当老刘的教练半年多了。经过不断的劝说、提醒，并被“逼”着参加了两次相关研讨会和讲习班后，老刘似乎已经理性地明白自己应该授权，应该做指挥、教练而不是“先锋”。但一遇到具体事宜，他总有亲历亲为的理由：“没办法，这个销售主管还不够成熟，我必须亲自出马。”“这个单子太重要了，我不能不过问。”“这个竞争对手太厉害了，我不去拿不下这一单。”“这个客户是我三年前亲自开发的，客户点名要我亲自去”……

我感觉，如果不让老刘“下意识”里的某些东西浮出水面，我再怎么在意识层面启发、诱导他，恐怕也难以真正奏效。于是，我提议让老刘做一个有关“社会动机的测试”。结果显示，老刘的成就动机远远高于他的亲和动机和影响动机。

    “老刘，我看你是没救了。”

    “开什么玩笑？老张，快解谜吧！”

    在把三种社会动机或曰“内驱力”分别解释完毕后，我告诉老刘：“你的成就动机造就了你不甘人后、不屈不挠的特性，这是你当初成功的基石。你个人的成就欲越强，你成功的可能性就越大。”

    “当然，那还用说。创业以来，我就一直和员工讲，不是做梦都想成功的人，别到我的企业来。”老刘忍不住插话。

    “但那是针对你的创业期而言，现在你是一个上规模企业的一把手了，你的成就欲，已经成了你的企业发展的最大障碍，说不定以后还会成为公司倒闭的主要因素呢！”

    “老张，你太耸人听闻了。想成功怎么就成了导致失败的原因了呢？”

    “在你看来，是你个人的感觉重要，还是企业发展的结果重要？”我问老刘。

    “当然是公司发展重要，实际上，我已经把自己的一切都交给公司了，还要什么个人感觉!”

    看到老刘“上钩”了，我暗暗自喜，接着说：“尽管你嘴上老说‘结果导向’，但根据我半年多来的直接观察和详尽调研，你就是一个只要自己个人的感觉而不顾公司发展结果的老板。”老刘的眼睛瞪大了。我接着说：“我曾经不止一次地提醒你，你的亲历亲为不利于下属的管理能力的发展和主观能动性的发挥，你表示赞同。我有一次甚至提到你如此亲历其为，实际上是剥夺了下属行使岗位职责的权力，扼杀了他们的创造精神，你表示默认。实际上，你心底里明白，你的亲历亲为导致优秀的下属出走，留下的下属无能，整个公司只有一个人长着脑袋，其余的人都只用手和脚，结果对公司的影响是明显负面的。然而，你还是一如既往、一以贯之地亲历亲为，乐此不疲，坚持不懈。为什么？因为这样做能让你个人不断有成就感，能让你在心理上频繁地感到满足。你实际上把自己一时的痛快建立在牺牲公司长远利益的基础上。”

看到老刘的眼珠都快要瞪出来了，我转向委婉：“这都是你的成就动机惹的祸。要是你的成就欲低一些，或你的影响欲和亲和欲高一些，你就不至于如此亲历亲为了。然而，这些所谓的社会动机或内驱力都是在无意识层面上起作用的，你并不知道你实际上已经被它们绑架或俘虏了。从这个意义上说，你是没有责任的。”

    “哦”，老刘松了一口气。

    “这些动机，基本上是天生的或者说是在儿童期形成的。责任，应该都是你父母的。”老刘这下乐了：“你又开玩笑了，老张，还是说说我该怎么办吧。”

    “成就欲本身没有错，可是当年成就了你和你的企业的正面的东西，现在已经成了难以让你的下属的成就欲得到满足并让公司获得理想发展的负面因素了，你看怎么办？”

    “除掉它就是了。”

    “与生俱来的东西，哪有这么容易就能去除的？为了你的企业的可持续性发展，你就开始学习勒住你的成就欲吧。”

    “勒住我的成就欲？”老刘露出迷惑不解的神态。

“对，在增强你的影响动机和亲和动机的同时，紧紧勒住你的成就动机。也许这很难，但你一个人的‘紧勒’，可以换来众多下属的放松状态和主动精神；你一个人短时间的苦，可以换来整个企业长时间的甜……这些书和资料，你拿回去好好翻翻吧。凭你的成就欲，你一定能在战胜自己方面取得显著成就”。

    两个星期后，情况似乎开始发生变化。两个月后，下属们都说老板变了 ……







    张伟俊为知名领导力专家，目前主要为民企董事长和外企总经理提供“一对一贴身服务”，是中国以“总裁教练”为专职的“第一人”。

Q168

哈佛商学在线观点


    人们的行为通常由两方面的因素决定：个人特性和他所处的环境。其中，个人特性又可划分为多个层面：知识、技能、社会角色、自我形象、个性特质和动机。这些特征存在于人们的不同意识层次之中。最容易意识到的是知识和技能，最难以意识到的是动机。动机产生需求，需求引发愿望，并持续不断地驱动、指导并选择个人的外在行为。

    当谈到动机理论用于解释领导者行为时，必然要提到哈佛大学心理学教授麦克里兰（David C. McClelland）。他在1949年提出了三种社会动机的概念，即成就动机（Achievement）、亲和动机（Affiliation）和影响力动机（Power）。具有强烈的成就动机的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在成功之后的个人成就感。影响力动机是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。当这一需求被激发时，人们往往会关注如何采取行动影响和控制别人，如何激起他人强烈的积极或消极的情绪反应。影响力动机强的人关注自己的名声、地位或自己在他人心目中的形象。亲和动机较强的人愿意与人建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系或避免损害或中止这种人际关系，这类动机强的人很在意人际关系，内在的满足感来自别人的承认、喜欢。

    经过长期研究，麦克里兰教授发现了优秀领导者理想的社会动机类型，即较高的影响力动机、适当的成就动机、相对较低水平的亲和动机。正如张伟俊教练的案例指出，成就动机过高的领导者对组织的发展可能会产生伤害。他们往往过于关注个人成功，用个人的业绩标准来衡量成就，也因为个人目标实现而得到满足；他们关注输赢，有强烈的结果导向。因此，当领导者的个人目标与组织或团队目标不一致时，领导者往往会把个人目标强加于团队之上，而忽略了他们的意愿。这在高压之下尤为明显，领导者变得苛刻、控制欲强、斥责下属，团队氛围受到极大的伤害。而优秀的领导者通过发挥影响力来“动员大家为了共同的愿景而努力奋斗”（库泽斯），他们愿意并努力帮助其他人取得成功。

尽管动机是一种相对稳定的个人特点，但在某些情况下也可以改变。遗憾的是，到目前为止，还没有研究表明在降低动机方面有任何有效的方法，但大量的研究证明，动机可以增强或转变。麦克里兰在1965年发表了《向动机获得理论迈进》（Toward a theory of motive acquisition），把改变或增强动机归纳为四个步骤。所谓“勒住成就欲”，就是有意识地将成就动机转化为影响力动机或亲和动机：


    自我评估。首先领导者必须清楚地了解自己认知事物的思维模式，了解自己的动机特点和与之相应的行为模式。

    理解和练习新的思维模式。下一步，领导者需要知道与新的动机所匹配的思维模式，然后必须有意识地反复练习运用这种模式，观察和思考周围的事物，不断“彩排”，直到这种思维模式好象是你与生俱来的一部分。

    设定目标。接下来，需要领导者按照新思维模式设立目标、制定解决问题的计划，等等。

    在实践中加以巩固。最后一步，是在实践中反复运用新的思维模式，从而使其得到巩固。领导者要寻求他人鼓励性反馈来帮助自己发展，主动与那些能够给你鼓励和反馈、支持你用新方式思维行动的人一起工作。


    在21世纪的第一个十年内，网络大潮、金融创新催生了一大批创业“明星”，人们成功的时间似乎变得更短，众多的经理人比以前更加渴望成功。但是，在管理2.0的时代，扁平化、合作是组织成功的特点，领导者更需要学会用影响力动机约束成就动机，把握好成就动机的收与放，达到“动机平衡”。

资料来源：赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编

Q168

两个月过去了，当公司的高管们正在为刘总的持续变化而欣慰、我也躲在一边“偷着乐”时，老刘来电了：“张教练，我快勒不住了。”

    “刘总，您是有选择的：你可以选择放松手里的缰绳，让你的成就欲像从前那样扬蹄奋进——你可以像以前那样随心所欲、无所顾忌地命令、教育下属，用你的自由酣畅换来下属的战战兢兢、唯命是从。这样，在你的眼皮底下，团队的工作效率即刻提升，你会从心底里感到‘爽’。当然，你也可以选择继续勒，即以你一个人的不爽、不自在，换来整个高管团队融洽、和谐的氛围；时间久了，高管团队的这种健康氛围层层往下“传染”，整个公司都会形成更加积极的氛围，咱们企业的可持续性发展也就有了文化上的保障。”我不厌其烦地解释说。

    老刘在电话那头“嗯”了几声，不置可否。

    一个月后，老板秘书来电，说老刘太忙，和我的“教练会谈”暂缓一次。又过了一个月，当我“亲临现场”旁听刘总的高管会议时，发现老刘已经“全面复辟”了。他不但风格依旧，还颇有“变本加厉”之势。原来采纳我的建议，老刘基本上已经做到“贵人话语迟”了。现在，他又是从会议开始“点评”到会议结束，并且口气强硬，不容置疑。原来还让秘书记录他在整个会议中讲话所占比例，争取不超过他和我约定的那个百分比，现在，秘书已经很乖巧地“罢工”了。原来他已做到只点评公司的大事、要事，现在可好，对高管们PPT文件中标题的字号、线条的粗细等都要吹毛求疵了。那天会上，老刘居然花了半个小时的时间亲自教高管们如何做PPT！会议休息期间，几位高管在厕所里对我耳语：“江山易改、本性难移，刘老板是改不了的！”

    会后，我问老刘：“您的‘反弹’可是太明显了。怎么样，勒不住了吧？”老刘向我摆了摆手，“不是我不想勒。过去几个月我尽量不说、不管，可结果呢？你在会上也看到了，屡教不改，老出现那些低级错误，让我怎么看得下去！过去几个月，我把他们宠坏了，现在亡羊补牢，还来得及。”“您这可是有点抓小放大啊。”“他们连这些小地方都做不好，还能做大事？我要是不亲自点拨他们，谁还能帮他们改进？他们要都做好了，我就不必这么反复说了！”老刘又深深地陷入自己原先的逻辑中去了。

之后的几天里，我冥思苦索，茶饭不香：我该用怎样的“榔头”去敲碎老刘的那个“硬壳”？用怎样的灵丹妙药去解开他的那个死结？我不断地设计、推翻、再设计把老刘拉回“正道”的途径，甚至睡梦中也在“排演”与老刘辩论的场景。我完全沉浸在一种欲罢不能的亢奋状态中……突然，有那么一瞬间，我意识到，老天，这不是我自己的成就欲在作崇吗？我这不是在和老刘扳手腕、争输赢吗？在帮助老刘压抑其成就欲的同时，我不是无意中把自己的成就欲给唤醒、激活了吗？这时，如果以赤裸裸的成就欲对抗成就欲，即力图在逻辑上击败老刘，恐怕是最下策的。

    我转为选择“妥协”。用“老祖宗”麦克里兰的话来说，我决定让我的“成就动机”退位，让我的“影响动机”上台。我向老刘递交了一份“留职停薪”申请书：“……我理解，您现在有经营方面的压力，不得不忙于‘救火’。等您处理完了那些紧急的事情，我们再来商讨这奢侈的您个人领导力发展的事宜吧。”

    之后的九个月内，2/3的高管离任了。再过了九个月，20人的高管团队中只有两个人我还认识。几天前，老刘的新秘书（这已经是我认识的第三任了）再次来电，说老刘恳请我去“聊聊”。


    成就欲基本上是与生俱来的。它就像影子一样跟随着你，要想彻底摆脱几乎是不可能的。即便有时表面上不见了踪影，“死灰复燃”的可能性也是随时存在的。创业老板们的成就动机既是他们异于其他人的“关键成功因素”，也往往是阻碍他们获取更大成功的“隐性失败因素”。有些在对抗自己的成就欲方面做了不少努力的老板发现，“戒成就欲”与戒烟颇为相似：做出戒烟决定是非常容易的，真正戒掉烟是十分困难的。“这玩意儿，上瘾！”

在与我有过“零距离接触”的企业老总中，有两个人在这方面采取的策略完全一致，其成效也是最出色的。一位是方太董事长茅理翔。他在把企业做到“世界点火枪大王”后，携手儿子第二次创业，不出三年，在厨电行业做到“中国亚军”。在这之后，他便成了一个“全职演讲人”，成年累月地在全国各地巡回演讲，回到宁波也不去公司看一看。为什么有这样的“转型”？是他对管理方太不感兴趣了？不，恰恰相反，因为老茅对管理方太太有兴趣了，所以他不能去！他心里很清楚，他若去了公司，想把自己的作用限制在公司董事长的职权范围之内而对具体事务不指手画脚，那是太难了！而若“放纵”自己、随意指挥，又势必给已经当了总经理的儿子带来麻烦。实际上，到全国各地去讲学，是老茅为了让自己的成就欲在方太没有“用武之地”而对自己采取的“自我放逐”措施啊！后来实在手痒，他就第三次创业，再建立一家公司，于是这世上就有了“宁波家业常青民企接班人专修学校”。茅校长现在潜心“教书育人”，这就更彻底地杜绝了他超强的成就欲对方太可能产生的（潜在的）负面作用。

另一位是万科的董事长王石。他在全球登山，与茅理翔在全国演讲有异曲同工之妙。我对王石是有过不少直接观察的，但任何人只要对有关王石的文献稍作研究，都能发现他的成就欲有多强；同理，我们也能“合理假设”，在万科，王董事长要降服自己的成就欲有多难。王石选择远离万科、在全球各地逐一攀登著名高峰这一最需要成就欲支撑的运动，是多么明智！王石在理解自己、管理自己方面是多么有智慧！

    当然，用“眼不见为净”这种最简单、最彻底的方法来对付自己的成就欲，不是唯一的正确选择。但无论怎么选，老板也不应该选择有意无意地把自己的成就动机的满足建立在对下属的成就动机的压抑之上。因为，到头来，这是与自己的初衷——公司的持续发展和成功——背道而驰的。






张伟俊为知名领导力专家，目前主要为民企董事长和外企总经理提供“一对一贴身服务”，是中国以“总裁教练”为专职的“第一人”。

Q168

哈佛商学在线观点


    追求成就的欲望虽然能够带来很多好处，但高层管理者的成就动机过于强烈，则会造成负面效应。这是由于领导者的行为动机会影响到他们的管理方式。根据麦克里兰的动机理论，Hay（合益）集团对IBM多名高管的动机与管理行为之间的关系进行了深入研究，结果非常有趣。当领导者拥有非常高的成就动机，而影响力动机和亲和动机均远低于平均水平时，他们往往展现出非常单一的领导风格——“领跑型”（Pacesetting，领导者期望通过自己的示范效应带动组织中其他成员改善绩效，他们往往对人对己都采取很高标准，愿意亲手解决问题，而对授权则颇感担心），对组织氛围会产生负面影响。当领导者成就动机较高，但同时其他两种动机也较高时，他们往往能够根据对象、场合的不同，选择合适的领导风格；这样，他们就能在达成业绩目标的同时，维持良好的团队氛围。

对IBM领导者的研究，从侧面印证了动机虽然不能改变但能转移的假设。成就动机过高的领导者，应该尝试通过各种途径激发自己的其他动机。管理大师大卫·尤里奇在《The Why of Work》中，把动机划分为四类（见附图），这可以认为是对麦克里兰动机理论的更结构化的表述。但与麦克里兰不同的是，他还强调了人们对自我认知（Insight）的动机——这类动机更加关注探索内心世界，而这是认识外部世界的基础。有着明显的自我认知动机意识的管理者倾向于主动反思自己行为背后内在的本源，思考个人存在的意义和价值，以及如何把自己与组织联系在一起。


    文中提到的王石与茅理翔两位企业家，他们之所以选择“自我放逐”，不在公司里出现，是由于他们清楚地意识到自己有难以抑制的直接插手业务的内心欲望，而这是他们对自我进行反思和剖析的结果。准确地认知自我，是改变自己领导行为的基础。但要真正做到洞察自我并不容易。试问，你能客观地从别人的角度评价自己吗？你清晰地知道自己的人生目标和价值观念吗？你了解自己的内心世界吗？为了回答这些问题，哈佛商学院管理学教授比尔·乔治（Bill George）在他的专著《真北》（True North）中向我们展示了认识自我的方法——剥洋葱。

    我们每个人的内心都被重重外壳包围着，要认清自己，就必须剥去这些外壳。“越是接近自己的内核，你就会发现里面越是柔软脆弱，因为这些内层往往并没有受到外部世界的攻击。”从出生开始，当感觉不够安全的时候，人们就会保护自己的内核免受外部世界的伤害，于是不断地在内核之外添加各种外衣。随着人们不断成长，在开始保护自己内核完整的同时，我们在无意中逐渐形成一种与外部世界互动的模式，而外壳也就会变得越来越厚，越来越复杂，我们也越来越难以看透自我，对自己的错误意识就此产生。

    当你剥开外衣，接近包围内核最深的一层时，你就会看到自己的盲点和脆弱之处了。问题在于，你愿意把自己的成就欲的能量引导到研究和改造自己的过程中，力争在这一对你而言最重要的“实业”中取得成就吗？



赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编