为冷冲突加温

Q168

特约作者张伟俊为知名领导力专家，目前主要为民企董事长和外企总经理提供“一对一贴身服务”，是中国以“总裁教练”为专职的“第一人”。

企业的CEO在面对组织内部各种冲突时，应该采取什么样的态度或策略？有没有所谓“中国式管理”的路数来帮助我们处理人际冲突？

    我们先来看一个案例。

    会议室内，又一次陷入僵局，两位副总各执己见的发言把气氛搞得异常紧张。

    “老陆，你觉得我的建议怎么样？”气呼呼的副总Jim不再搭理与他意见相左的雷副总，转向一直沉默的陆总。

    陆总缓缓地说：“你们俩说得似乎都有道理，还是再考虑考虑吧，今天就先这样了……”

    话音未落，Jim腾地站起来，摔门而去。

    “陆总，您看Jim这火爆脾气，我也没说不行，我的意思是……”看到陆总摆了摆手，正欲辩解的雷副总无奈地把后半句话咽了回去，一脸不高兴地离开了。

    在我辅佐的总裁中，陆总是个最典型的“和为贵”领导，面对热冲突，他总是“冷处理”。他期望冷一冷矛盾能自然化解，可结果带来长期冷战，高管们积怨越来越深，关系已经恶化到快要分崩离析的地步。陆总也意识到恐怕非得“动手术”了，可又下不了狠心。

    一年前，在我的再三“唆使”下，陆总破天荒地拿出了“不成功便成仁”的气概，决定来个“破釜沉舟”。其条件，是逼我这个教练打破“行规”，从“后台”转到“前台”跑一趟。

    周六上午9点，我和陆总及五位副总坐进会议室。我先让六位高管做了一个团队有效性测试，统计结果表明该团队属于行业较低水平，这意味着他们的领导效能差，对公司业绩的负面影响大。接着，我又让他们做了一套个人心理压力测试题，他们测出来的平均值则为行业最高水平。高管心理压力过高，会显著增加公司决策风险，同时对个人心理健康和家庭生活质量的负面影响也很大。

    听到测试结果及危害分析后，六个人表情肃然。大家同意：不变革，是没有出路的。

    之后，我让他们讨论第一个问题：“如此现状，谁之过？”

见六个人都沉默不语。我斩钉截铁地说，根据我的观察，主要是Jim之过。我在郑重承诺保密原则后，让每个人把Jim的过错用匿名方式写在纸条上交给我。

    我拿起几个人写的纸条，将上面的内容拿腔拿调地刚念了两条，Jim就受不了了，他开始大声地为自己辩解。我不为所动，继续毫不客气指出他的问题，并明目张胆地挑动其他几人向Jim进攻。渐渐地，其他几位副总开始进入主战场，我则变成了旁观者。当然，我的主要目的还是把老板挑起来，让他习惯于这种毫不掩饰的当面冲突。

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终于，一个半小时以后，一直保持沉默的陆总突然对Jim发了话：“你是该改改你的坏脾气了。”看到Jim憋红了脸，“穷凶极恶”地开始和陆总针锋相对，我轻吐了一口气。

    争论了三个多小时后，大家对Jim的评价趋于一致，尽管他本人表示最多接受30%。


    午饭后，我当众撕掉了大家写的关于Jim的纸条，然后若有所思地告诉大家我的想法有所改变：“也许，团队目前状况的主要责任不在Jim，而是在雷副总身上。”我让大家按照前例，又匿名列举了雷副总的条条“罪状”。同样，我还没把那些纸条读完一半，雷也忍不住开始为自己辩解。我故意不理会他，继续极尽所能去夸大他的过失和不足。这时，平时与雷积怨最深的Jim竟然出来帮他说话：“老雷其实不是那样的人，老张你可能误解他了……”


    从用匿名的纸条开始相互抱怨、指责，到直接地相互批评和自我批评，再逐渐地过渡到耐心解释、澄清误解，两天的时间似乎过得挺快。在一个封闭的物理环境中，高管们开始敞开心扉，坦率交流……三天后的全公司管理人员会议上，大家欣喜地发现，高管们的精神面貌和相互关系有了显著改观，Jim居然能和雷副总当众开玩笑了。当然，关键是，陆总在经历了那次“重生”之后，不再那么惧怕冲突，也不再那么热衷于“冷处理”了。他开始尝试“引爆”冲突，并多次获得理想效果，整个管理团队的氛围和效能也随之不断改善。

我们中国人似乎倾向于对热冲突进行冷处理，而中国的管理人员往往把“冷处理”变成了“不处理”，最后不但自己的心理不健康，团队氛围，乃至公司的文化也受到负面影响。 我在教练过程中，会建议总裁或CEO们少一些华丽的“圆融”，多一些显眼的棱角。在今天“快鱼吃慢鱼”的商业环境中，我们恐怕已经没有足够的时间来“冷处理”，若想高效率地解决冲突，最好的办法，可能就是像西方人士那样，“put everything on the table”，即及时、坚决地把“冷冲突”加温为“热冲突”，勇敢地面对它，艺术地处理它。

    冲突管理，既是对领导魄力的考验，更是领导艺术的展现。一方面，冲突被引爆后，结果具有不确定性，总裁需要具备承担后果的决心和勇气；另一方面，只有运用高超的调解技能和领导艺术，才能将冲突转化为“资产”而不是“负债”，而这与总裁的“情商”又有着莫大的关联。建议公司总裁在决定“上阵”之前，先尝试回答下列问题：


    1. 他们之间的冲突，我若不出面干预，有没有自行消失的可能？

    2. 他们之间的冲突若得不到解决，对公司的危害有多大？ 我是否具有长期承受的奢侈？

    3. 我若出面引爆冲突、激化矛盾，是有可能“砸锅”的。我是否已经为“后事”做好了准备？

    4. 冲突产生的原因， 主要是基于公司的流程、架构，还是出于团队或个人的利益，还是与冲突各方的个性脾气有关？有哪些历史因素在其中起作用？

    5. 我善于处理内部冲突、调节人际矛盾吗？我需要在这方面寻求外来援助吗？

    6. 我有系统思路吗？有“挑动”、“刺激”、“煽情”、“催泪”等怪招、奇招吗？有两三个备用方案吗？

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哈佛商学在线观点

    这是一个充满冲突的时代，无论东方还是西方都是如此。关键在于，面对冲突，我们采取什么态度。

    杰克·韦尔奇在他的畅销书《赢》中，专门用一整章讲述“坦诚”。他认为，这是一个仅次于公司使命和价值观的话题，是GE赢的基础。他看到“有太多的人、在太多时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流，或者无所顾忌地发表意见，以激起真正的争论。他们不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服，或者避免发生冲突……其影响都是毁灭性的”。他宣称，“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”。作为“坦诚”的拥护者，杰克·韦尔奇足足用了20年的时间，通过演讲和行动推动GE的坦诚文化，虽然他的领导风格被归为粗暴无礼的类型，但正是这种精神帮助GE取得了巨大成功。

    在中国，正如张伟俊教练所言，因为文化的局限，总裁们常常扮演“救火大队长”的角色，而不是冲突的“料理大师”。我们非常缺乏像杰克·韦尔奇那样的坦诚型领导，大家回避直面冲突，往往缘于内心恐惧，从而产生了行动障碍。以下是五种主要的行动障碍和消除方法。


那么，究竟应该如何采取行动来解决冲突呢？国际知名调解专家马克·杰尔宗（Mark Gerzon）于2006年出版了《领导艺术：化冲突为机会》（Leading Through Conflict: How Successful Leaders Transform Differences into Opportunities, Harvard Business School Press）一书，从完整性、持续学习、信任和协同这四个在解决冲突时的核心价值观出发，为领导者提供了八种有用的工具：


完整的视野——认识冲突的各个方面

系统思考——了解导致冲突的各种因素之间的关系

顺应现实——运用你所有的心理、情感和精神能量来把握冲突的本质

质询——为化解冲突而提问，从而获取关键的信息

有目的的交流——有意识地选择你在处理冲突中的听和说的方式

对话——以能够激发参与者克服冲突的积极性的方式进行沟通

架设桥梁——跨越割裂你组织的边界，建立伙伴关系和联盟

创新——为解决冲突创造新的选择，开发具有突破性的解决方案

掌握这八个工具，可以让领导者在纷乱的冲突中以完整的视角看问题，并以整体利益最大化为目标而行动。当然，做到这些并不容易，还会面临巨大的风险，但它们却是能够将冲突化为机遇的有效路径。



    来源：赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编