官僚体系必死

Q168

作者: Gary Hamel  

未来几十年，只有那些能够紧紧跟随变化本身，迅速同步做出改变的组织才能生存下去。

    今天，似乎没有多少组织能够一下子提前好些年做出改变。要想让适应能力深入组织的骨髓，我们就需要重新设置每一个管理流程，这样它才能够激发（而不是阻挠）突破性思维和无情的试验。创新需要变成一种本能，一种内在冲动。“员工”需要在经济上依附于组织，非常听组织的话，像这样的观念将不得不被抛弃。

    目标：让主动性、创造性和激情在工作场所蓬勃迸发，让职业和副业的分割线消失。

    要想让这一切成为现实，官僚体系就必须灭亡。为什么呢？因为官僚体系……

    • 增加开销 ——官僚体系建立了多层次结构，数以百计的管理人员把时间花在了管理其他管理人员上面。

    • 产生摩擦 ——官僚体系迫使新创意不得不接受多层级审查，造成严重滞后。

    • 扭曲决策——官僚体系给予高级主管过多的权力，而这些人往往会把资源投资在旧的流程上面。

    • 错配权力——官僚体系奖励那些政治手腕高明的人士，而不是最有能力的领导者。

    • 打压异议——官僚体系创建了不对称的权力关系，使得下属很难畅所欲言。

    • 误导竞争——官僚体系鼓励个人角逐晋升机会和政治优势。

    • 阻挠创新——管理体系过于看重经验，歧视超常规思维。

    • 束缚主动性——官僚体系给冒险行为设置了重重障碍。

    • 抹杀细微差别——官僚体系集中了过多的决策权，并要求所有人遵守统一的规则和程序。

    官僚体系通过所有这些方式征收一种“管理税”(management tax)。就像动脉斑块一样，它基本上是无形的，但它的危险性并不会因此而降低一丝一毫。为了避免这种管理税，我们需要设法采用一种“免税”的方式获得控制，协调和一致性。值得庆幸的是，信息技术可以帮助我们做到这一点。

    现代官僚体系出现在一个信息主要以纸张承载，传递成本极其高昂的时期。以控制范围狭窄为特征的传统层级结构恰恰就是对这个问题的回应。在这种结构下，10个左右的下属把信息上报给一位管理人员，后者随即汇总这些数据，然后沿着指挥链进一步向上推送。在这种“巩固和升级”的模式下，身居高位者确实知道得更多。

    受到挑战时，身居高位的人往往会捍卫自己根据数量更多的知识做出的决策（无论他们的决策是否真的有事实根据）。这些人通常具有长期的工作资历，进而能够声称自己比下属更有经验——这是另一个为自上而下的决策机制辩护的理由。但现如今，拜信息技术所赐，信息可以很容易地存储，共享和定制。通信和信息技术每前进一步，为官僚体系辩护的理由就会减弱一分。

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但当涉及到扼杀官僚体系的时候，大多数领导者依然在剪裁一些边边角角。他们扁平化了正式的层级结构，但并没有彻底消除它。他们大肆庆贺赋权运动，但并没有放弃自己的特权。他们鼓励员工多提意见，但拒绝采纳“员工自主选择领导”这个建议。他们在企业上下部署了各种协作工具，但并没有给予员工权力，砍掉过时的战略或僵化的流程。换句话说，许多公司都在谴责官僚体系，但其实并没有废黜它。

    为什么呢？首先，像我们所有人一样，他们是“先例的囚徒”。我们大多数人都是在一个模板里刻出来的不同组织内或周围长大的。在这些组织……

    • 大领导任命小领导

    • 官衔越大，权力越大

    • 高级管理人员设定战略

    • 每个人都向老板汇报工作

    • 任务都是上级分配的

    • 给谁行赏，管理人员说了算

    • 薪酬与职位高低高度关联

    • 晋升是衡量成就的尺度

    • 自治权受到严密控制

    这就是大多数学校、宗教组织、政府机构和企业的管理模式。难怪大家很难想象已经有一些公司摆脱了这一切。比如，在先进材料技术的领导者戈尔公司(WL Gore)，员工可以选择他们自己的领导；在全球最大的番茄加工商Morning Star公司，你看不到一丁点正式等级结构的遗迹；中国家电制造商海尔公司(Haier)最近把自己裂变为2,000个高度自治的利润中心；在红帽企业软件公司(Red Hat)，每位员工都可以通过一个开放的创新流程来塑造企业战略。

    我们正在积极研究官僚管理体系的替代性模式，不仅仅是空想，还要把它们创造出来。诚邀您加入MIX公司主办的“打碎管理体系黑客马拉松”(Busting Bureaucracy Hackathon)，让我们一起消除那可恶的管理税吧。

    本文作者加里•哈默尔是MIX公司（意为“管理创新交流”）的共同创始人，著有《管理的未来》书。他同时还是伦敦商学院的客座教授。

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官僚主义不死，官僚体系就不可能死掉 。