【翻译文章】质量是什么？

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大卫 思切克

这篇文章首次刊登在《质量世界》上，《质量世界》是特许质量协会的期刊。

质量专业领域发生了变化，从最笨重的制造业开始，它现在随着IT，人力资源和财务等其他基础专业在组织层面上有所贡献而变得有所期望了。不像这些其他职业，质量技能很难去定义，也许是因为有太多业务层面上的质量方法的观点。大卫 思切克考虑到当前质量的定义给出了一个新的定义，这个新的定义包含了质量职业的分支。

在最简单的层面上，质量回答了两个问题：“我们要什么？”和“我们怎么做？”。相应地，质量的所处之地总是过程的区域。从ISO9000到全面质量管理，质量专家们制定，测量，提升和重组过程以确保人们所需。

所以我们现在在何地？

有多少质量顾问，就有多少关于质量的定义，但是通常被接受的定义包括：

符合要求- 克劳斯比

适合使用-朱兰

满足预定和潜在的需要的特性实体- ISO 8402:1994

商业的质量模范包括戴明奖，EFQM[注：欧洲品质管理基金会 (European Foundation for Quality Management，EFQM)]卓越奖和鲍德里奇奖[国家(美国)质量奖]。

到底怎么了？

菲利普克劳斯比的质量定义容易被推翻：如果要求本来就是错误的，那必然导致失效。他的关注点是没有规范的质量保证领域，导致质量是不可测量和控制。若你没有测量缺陷的标准，那你就不能保证零缺陷。

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这折射在质量是关于产品的早期时代。质量控制，之后的质量保证是我们的领域-我们不在乎客户，研发和设计部门对质量负责，市场和销售负责营销。但是，权威性的规划书和铁饭碗的工作的平静日子早已一去不复返了。

尽管朱兰沿着价值链把产品或服务的使用迈进了一步（在这一点上客户挤进了框架内），他仍然预设我们能完全理解产品如何使用，这是一个非常大的挑战（不一定能做到）。正如戴明自己说的那样“有些事物是未知和未定的” ISO 8402认识到质量潜在的需要的不确定性。相对于1986年版的产品或服务定义，它使用了实体这一词来表示

一个更宽泛的不确定性。但是，它又一次遭遇单纯又诚实的关注-我们需要做的就是为了解决我们需要什么然后完成它。

质量范例迈进了更广泛的业务。这里，尽管过程是重要的，质量比人员更重要的多：客户在那，股东 – 员工，合伙人，供应商，股东和社会同样重要。也许，这些模范避免了快速做出一个具体的质量定义，留给我们的是一个没有定义的，具有更广阔的业务观点。

ISO9000:2000也在这方向跨了一步，讨论关于客户和相关方，但是给了一个更概括的质量定义：一组固有特性满足要求的程度。

最初的问题

让我们面对质量很难去定义的现实。我们想更精确去创造一个质量定义，然而，语言是有限的。我们的领域从相对约束工厂现场到更广的业务环境的开放范围，再到环境和社会领域，质量之定义都是苍白无用的。

质量保证协会调侃了在其网站www.iqa.org上关于以上所有质量之定义，显示其命名质量之困难。最后，通过产品/服务链，投票选出质量涵盖的客户关注点：这仍然是不够的。

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对质量的的理解几乎不可能去定义不仅仅限于我们的职业之内 。以建筑永存的方式看，建筑师克里斯托弗亚历山大称之为“无名之质量”。同理，当我们使用一个房间时，我们知道它是好的，但是不能准确定义房间哪里好，我们能列出质量的属性，但不能定义质量本身。找到一个东西好的定义方式是采用更广阔的视角。亚历山大在他的建筑模式语言定义就是这样做的，这种语言减少建筑和城镇设计之整体到252种简单规则。因此，我们能通过放宽眼界找到质量的全新定义呢？

一个新的开始

现在对于大胆之部分：批评质量之现存定义和认为质量定义是不容易的，虽然如此，我们还是尝试去定义它。以苏珊杰佛斯的话说，我们应该“就算感到恐惧仍然要做”。我们的定义的关注会停留在一般的业务活动中。这是我们大部分人谋生的地方。如果我们遵循早期的质量定义，保证我们能满足要求,会怎么样？当然，通过生产不能销售出去的物品，我们会破产。因此，抛弃仅仅以产品或要求的关注点。

如果我们满足客户要求的一切会怎么样？客户完全满意会怎么样？很好。但是，成本很高又无利润会怎么样？我们会再次停业。我们需要客户，产品和服务来满足客户，但这是远远不够的。我们为什么买卖？-当然是满足创始人的需要，我们必须也满足公司老板的所有需要，不是所有的老板都只在乎赚钱。比尔休利特和戴夫帕卡德创建惠普来对社会变得不一样，与此同时，对电子工程感兴趣是他们的**。但是，他们意识到要创造利润来支付他们更高目标。公共公司是很少主动公平的，也不得不听从分析家和股东要求的命令，他们需要投资回报。

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效益和效率是我们常常用来定义质量的词汇。效益通常是满足客户要求。效率是以最少的成本来满足股东的要求的行为。我们仅仅关注这些吗？略去基本的生活需要，支付人们最低的工资，也许不，就像在竞争激烈和人才缺乏的年代，你的员工是你最重要的资产。雇员有需要和两条腿，如果前者没有满足，后者就会行动，当你要求你的员工太多之时，这些有热情的人是第一个吃螃蟹的人。当我们最好的员工离去，我们是有效益和效率的，我们仍然会破产。剩下的人们用我们对我们自己的冷漠来偿还我们对他们的冷漠。

依然有能帮助我们走出困境的人们，从不合作的供应商和合伙人到环境压力群体和惩罚性政府。共同的思路在哪里？经常听到词汇“停业”。当戴明指出生存才是硬道理时，他才认识到这个。这多少有点伤感，因此我们委婉地说吧：

验证定义

一个好的定义将经得起各种严酷的批评。这些需要东西的人们怎么样？保持营业就是让大家都合情合理的开心，这确实奏效。发展怎么样？这是一个有趣的问题：为什么这么多公司寻求不停地发展？如果股东要求壮大，他们会把他们的钱投资到其他地方，然后，它仍然是营业。如果我们的竞争对手成长了，我们需要发展来保持竞争力。

发展是一个管理陷阱：如果它导致过度扩张或不可管理的多样性 ，业务必然失败，这不是一个质量处境，引用里卡多的话：公司的最大神话就是每笔业务需要保持发展很成功。那是胡说八道。我相信，一个业务之成功的终极标准，不是公司变得多大规模，而是公司生存多久。

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在质量方面我们遇到的一个挫折是关注于公司的长期生存.我们知道有缺陷的产品会让客户不满意。我们也知道不完全了解客户也会削弱我们纠正外部问题和内部流程的能力。但是，我们不断地与处理短期问题的经理们接触，比如，今天出货或电话抚慰一个恼怒的客户。因此，给出我们新的质量定义，孰是谁非呢？答案是都对。我们的观点也许不同，我们能从分享客户的忧虑获得益处，但是，我们都想营业，那就意味着聚焦长期和短期之业务。

我们如何保持营业或在做买卖呢？

如果质量意味着保持在做买卖，我们如何做到呢？也许，这没有单一简单的答案，但是提供开发这个问题，包括回到基本的东西上，我们能在正确的方向上前进一步。什么是买卖呢？

当我们胆大妄为时，也许，我们应该仔细检查我们业务是什么。最基本层面上，买卖就是物物交换：我会用一条牛换你两只羊。如果你给我一个比银行更快更好的赚钱的机会，我会投资。物物交换是我们各自有价值的东西。比如，我有许多羊，但是没有牛奶。当价值变换时，买卖就不仅仅是物物交换了。

如果买卖仅仅是关于客户和我们自己的事，那太容易了。我们会发现他们需要什么，然后就是制造并销售出去。但是不是那么简单：当我们发现我们在很多价值交换的十字路口时，我们的问题出现了。有很多的股东，员工，客户，供应商，合伙人和政府，所有人都参与到价值交换的复杂网络中。

更糟的是，我们不能同时一直让所有的人满意。我们只有有限的资源，要试图让顾客开心，为股东赚足够多的钱，还要支付供应商，还要为新员工支付休息室的钱。很遗憾，兄弟，但是还是没有多余足够的现金。就像任何发薪人员一样，我们需要下更艰难的决定。

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然而保持在买卖意味着玩一个动态的平衡游戏，要最优化价值交换，用我们工作的非常真实有限的资源意识。这给了我们第二层细节，就是我们能使用我们质量定义：

这对质量意味着什么呢？

对这个改进的定义投去敏锐的质量观点也许会导致某种恶心。优化意味着妥协但是我们有技术：记住帕拉图先生和他的原则，和朱兰的重要的极少数。就创造的价值和保持彼此处于竞技场要求的类型和水平而言，我们不是数缺陷，而是价值单位。

一个简单的概念模型是想象一下大家都把硬币放在一个中心锅里，然后一段时间之后，又取出来。只要在锅内有钱和有人玩，这个游戏就会继续。保持在做买卖就意味着保持游戏进行。

在这个游戏之内的考虑是有些玩家能轻易地离开。当他们是关键价值贡献者时（通常是客户）他们要求更多回报。这会导致低位价值的客户，他们很多人在“客户永远是对的”的标榜下容忍。我们有时会忘记如果有人从锅里拿去很多钱，他们会被踢出局。

如果质量使得这个游戏运作，质量专家就需要明白这个游戏。它不是意味着抛弃对客户和产品的关注：远不止这个意思。但是它确实意味着优化体系因此整个事件持续运作。盲目的质量就是扼杀许多公司的全面质量管理。我们为什么该规划我们的流程呢？

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因为做正确的事。我为什么需要授权每个人？- 因为它奏效。改进的质量观点在此建议推翻咒语，这样，更多的定义句子是这样的：

如果我们要接受这个定义，最重要的结果是改变了我们必须按照质量专家说的去做。我们必须付诸实践： 理解，优化，体系，价值和交换。它意味着理解事情真正如何运作的，单个地还是系统地。它意味着理解人们，理解他们重视什么和他们如何有效地更别人交易。它也意味着指出这些不完善的体系如何优化使得我们的业务欣欣向荣。

一位中国皇帝曾经向他的一位智者询问：这个世上会发生的最伟大的事情是什么？智者答道：“父死子继，绵延不绝”。 　这个皇帝被他这种病态的建议震惊了，直到他认识到改变这个顺序会带来一个更大的悲哀。同样，这适合我们的公司，它们更像我们的孩子。我们能用很多种方法改变和建议孩子，但是，我们能做的最伟大的事情就是给孩子力量活过我们。

参考

哈佛商业期刊，9月/10月，2000