在中国，低调才是管理的本质

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老CC

发表于 2014-7-23 08:26:17 | 显示全部楼层 |阅读模式

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　一、过分强调威权导致下属消极懈怠
　　庄子说：“圣人不死，大盗不止。”德国戏剧家布莱希特在《伽利略传》中借伽利略之口说：“需要英雄的国家才是不幸的国家。”是的，在一个规范化的组织里，需要的是在一个规范化的组织里，需要的是领导者专注投入，热情参与高标管事低调管人，权威的树立并不是最重要的。领导者专注投入，热情参与高标管事低调管人，权威的树立并不是最重要的。
　　当年TCL总裁李东生容许万明坚的独立，柳传志的分槽喂马，王石的禅让，以及去年马云的退休和刘强东离岗长达一年的游学，表现出的不仅是在企业治理上的质的飞越，更是一种对于人性的超越而非驯从，是企业真正能达到基业长青的制度保障。
　　2013年5月10日阿里巴巴集团董事局主席马云辞去CEO一职，马云之于阿里无疑是精神领袖，马云经常说，阿里集团要做102年的企业，百年老店必然面临新老交接，只有打造出一套完善的运行机制，淡化个人色彩，以人为本，用制度管人管事，平缓过渡，才能使企业在没有英雄时也可以运转正常并不断发展壮大。
　　京东创始人刘强东在2012年的电商大战后，把自己的微博签名改为“低调、低调、再低调!”，从此停止更新，并很少出现在公众视野里，其实是远赴美国游学一年，如今游学归来被问及怎能撒手不管公司，他说“这是一个太正常的事情了，作为一个创业者连续奔跑15年，我需要时间思考，在国内我的时间一定会被碎片化。另外京东发展了10年，也是检验团队自主性的时候，如果一家存活了10年的公司的CEO一天都不能离开，是非常危险的。”
　　结果证明了他的团队是经得起检验的，2013年前三季度总体来说实现了微利，没有任何的亏损。主要2013年京东完成了全年的战略规划修养生息，所有的时间精力放在了内部的运营管理，放在公司组织、文化，也就是公司的基本层面上去，经过一年的时间，公司的文化和价值观，十年以来第一次经过梳理，整个集团3万多名同事，100%进行一次全覆盖的培训，基本上完成了年初制定的各种任务。
　　人们崇拜英雄，渴望做能人，拥有强大的气场，并将能人和英雄树立成“神”并寄予厚望。这种现象在管理学里被称为“光晕效应”。但大量的事实证明：从政治家到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。
　　权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，限制了更出色的决策、建议的采纳。
　　任何组织的发展壮大需要所有组织成员的努力，领导者过分强调权威会导致下属消极懈怠。掌有大权的权力者之所以会鹤立鸡群，其实是因为自身过于强势，使得众人都跪倒的缘故。
　　当强势领导专断专行时，被统率的“大多数”就会把一切责任都推诿到少数拥有权力的人身上。他们当一天和尚撞一天钟，对上司唯唯诺诺，被动服从，不敢也不愿承担责任，变得越来越懒惰，越来越没有自信，只想维持现状，不被开除就好，自然不会主动热情地开发自己的潜力为组织服务。
　　古代斯巴达是一个伟大的民族，但他们的伟大，在于整个民族的健全，他们并没有非常的伟人和英雄。同样地，一个公司的成长和发展靠的是全体员工的汗水和智慧。给予每个员工与他职位相配的权利是领导者的基本职责，也是完善企业内部管理的必须。巨人集团总裁史玉柱在总结自己的失败时就认为过度集权是导致巨人失败的重要原因之一：
　　管理的失误是我们突出的问题……以前，我在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如我们的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小。要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。
　　领导者的过度专权容易造成统治的**，也必然会使领导者不得不事事亲力亲为，这样不仅使权利的拥有者力不从心，也会使许多事情得不到及时地处理，延误最佳时机。
　　管理心得
　　低调管人要求领导者淡化个人权威，充分尊重个体。权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，限制了更出色的决策、建议的采纳。
　　二、个体空间决定组织成就
　　过去，我们通常会说，个人是因为存在于组织中，才因此有了个人成就。但是现在，这个次序被颠倒过来了，是个人巨大的知识贡献造就了组织成就，或者说，个人成企业组织成果的出现，也不再完全是依赖传统的人与人之间紧密无间的衔接，而是取决于个体自身自由空间的大小。就不再是完全依赖于组织而出现。企业组织成果的出现，也不再是完全依赖传统的人与人之间紧密无间的衔接，而是取决于个体自身自由空间的大小;以知识为工作技能的知识工作者，他们的个人自由空间越大，他们贡献的成就可能就越大。
　　在知识与信息时代已悄悄降临的今天，一些企业大部分效益的来源和发生，既不是来自组织内部资本投入的生产能力，也不是来自于组织外部的顾客满意程度，而是来自于今天我们经常谈论的、司空见惯的“知识”。知识只能来自于个体，个体贡献的知识造就了组织成就。就如管理大师彼得•德鲁克所说，在“知识社会”里，是知识的运用者和制造者，而不是传统的“资本家”的投资，才是经济增长的原动力。事实上，早在半个世纪前，美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛，就发现资本投资对美国生产率增长的贡献只有1/8。
　　这时，出现了一个有趣的现象：当知识工作者身处组织边界之内时，他的个性和热情总是受到无形的压抑，但是，当他逐渐远离企业组织时，他的创造力反而获得了成倍的增长。
　　这个事实证明了一个结论：传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工作者效率下降和流失的罪魁祸首。这就意味着传统的权力或权威管理限制和强令个体执行的办法，将成为未来企业成果降低的最主要因素，而个体自由空间的大小，将成为决定组织成就的决定性因素。
　　传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工作者效率下降和流失的罪魁祸首。我们经常会看到这样的管理情景：虽然组织里的个体对于组织目标或者分配给自己的任务，既不认同也无兴趣，但是他却不得不违心地接受;虽然他对于僵化教条的绩效考核和奖惩，恨得牙根痒痒，但是他却只能被迫地忍受和接受。于是，个体与组织之间，就玩起了“捉迷藏”的游戏：一方面，企业以强硬的“没有任何借口”的姿态，采取了种种惩罚与奖励的制度措施，试图获得组织目标的实现，另一方面，员工却演绎出了种种对付企业制度或管理者的反抗方法，偷懒、逃避和消极对抗，成为了他们无师自通的拿手好戏。一位公司的老总诉说自己的遭遇：
　　“过去我对员工不满意时，脱口而出的就是，“不听我的，就请你走路”。如今我要是对公司里的诸多知识员工说出类似的话，他们会果真头也不回地推门就走了。更可怕的是他们可不是回家，而是去竞争对手公司上班，或是自己创业跟我打对台。”
　　越来越多的企业领导者在有效地改造自身，淡化领导个人权威的影响，实施低调管人的领导风格。越来越多的企业领导者在有效地改造自身，淡化领导个人权威的影响，实施低调管人的领导风格，使组织变成工作团队的集合，由各种角色所构成的金字塔型的等级组织逐渐被一种更加开放、更加平等的现代组织所取代，在所有的组织中，将会出现个人影响力取代权力的趋势。管理者唯一要做的事情，就是为个体创造出更大、更自由的个人空间，并由此获得个体的知识创造所带来的丰厚的贡献果实，他们不再被假定拥有一切答案，而是尽力给他人授权赋能，引导和协调员工，使他们去处理自己的问题。
　　松下电器公司的领军人物松下幸之助先生就说，当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口吻，指挥部属工作;当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助;当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了;当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以虔诚之心来领导他们。
　　低调管人就是淡化权威、尊重个体，充分为下属考虑，为员工营造一个自由而轻松的工作环境，激发员工自发自主的工作热情，从而使员工自觉地把工作做的更好。
　　在AMD中国公司200多平方米的办公场所内，总经理潘晓明的办公室和其他员工之间几乎是全开放的。他说：“我希望这样做能够从距离到心理都能拉进我们的关系。”对于很多公司都头疼的知识员工绩效考核的问题，他从不硬性规定每个人或每个项目组什么时候应该完成多少工作量，而是每个星期在公司的墙上将每个人或项目组的工作进度贴出来。“知识员工的自尊心很强，他们如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他们自己就会努力赶上了。”他说，“公司的技术研发部门实行弹性工作制，因为知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而他们也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。每天不管是上午8点来，9点来，或是10点钟才到公司，员工只需要通过电子邮件告诉他的主管，他已经来了，下班的时候再发一封邮件，说明工作的进度就可以了。”
　　总而言之，知识工作者具有流动性，他们可以抬腿就走，因为他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知识。在“人才是塑造企业品牌的核心资源”的21世纪，越来越多的企业管理者从高高在上，说一不二的绝对权威宝座上走下来企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员。开始倾听每一个员工的心声，注重员工的个体感受，尊重他们的个人兴趣，重视他们个性和特长的发挥，大家长的作风被循循善诱的低调管人法所代替，卸下权力压在员工身上的包袱，让每一个人在工作中充分地享有自主的权利，自由而又负责地快乐工作。
　　管理心得
　　低调管人就是淡化权威、尊重个体，充分为下属考虑，为员工营造一个自由而轻松的工作环境，激发员工自发自主的工作热情，从而使员工自觉地把工作做得更好。

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