PAC2S：治理大企业病的思路

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作者: 刘持金    时间: 2014年10月10日
PAC2S是从提升企业执行力的“人、协同、沟通、客户、简约化”五个方面入手，诊断和医治“大企业病”。
缘起：有些企业在经历了成功的创业期之后步入高速成长期，随着规模的变大，很容易染上“大企业病”。我们应当如何避免“大企业病”？

见解：我理解你这里所说的“大企业病”是指企业在达到一定规模后，开始出现的运营效率低、人浮于事、决策过程复杂而且迟缓等现象，求新求异求变的人少了，打市场拼客户的精神没有了等等。实话说，要想彻底避免“大企业病”是几乎不可能的，因为一家企业的演变就如同人的生老病死过程，有一定的自然规律在里面。试想，当一个组织的几万名员工遍及全国（甚至全球）各地，五六个业务板块或事业部门同时运行，管理和运营这样的一个组织，已经不能当作十几个人创业的小公司那样来管理。专业化、流程化、制度化管理成为必然，系统风险的控制也成为重要的一部份，在这样的运营过程中，千军万马的人的思想已经不是靠老总吆喝一声就能统一的。因此，不协调、不和谐变得自然，官僚主义、内耗丛生。其实在这类的大企业中，有些时候低效和官僚主义可能是需要的，甚至有其特有的“正面”意义。比如重大战略决策的多方论证、固定资产投资的多层审批、重大人事问题的双重领导，看似滋长了“官僚主义”或“大企业病”，但是这类的“大企业病”不是真病，而是有其风险控制、科学决策的道理。

    当然，一般意义上的“大企业病”是指那些明显阻挠企业的持续发展、有害于企业竞争力的种种恶习，总体表现为企业的执行力的下降。对于治理“大企业病”，我在这里提供一个思考的框架叫PAC2S，该框架是积累了泛太平管理咨询团队十多年的经验和各类企业病案例的总结，希望对大家有所帮助。PAC2S是从提升企业执行力的“人、协同、沟通、客户、简约化”五个方面入手，诊断和医治“大企业病”。

这个PAC2S首先是从“人”（People）入手。再大规模的企业从工作内容来看，重要的工作都可以划到“项目管理”或“任务管理”的最小单元。在项目或任务执行、完成的层次，第一要素是要有正确的人。技术、工具、流程固然也需要，但人是第一要素。有了正确的人、正确的团队来做事，大概就成功了一半。因此那些有经验的领导在听取下属对新项目的建议后，问到的第一个问题就是：“你说的不错，这项目挺好，但我们内部谁来牵头做呢？谁有这方面的能力？”

    企业可以从三个层次来考虑人的问题。首先是领导人或团队带头人的选拔要正确。杰克·韦尔奇曾经力推他的“4P+E”的选拔标准—领导者应当是不只看学历、精力充沛、善于激励他人、有悟性、脚踏实地干事、有激情的人。遗憾的是许多大企业因为历史的原因，大大小小的领导岗位都以把工作年限、资历作为选拔标准。第二个层次是“岗位设计”—在推动一项任务的时候，我们必须有清醒的认识，该任务对应的最关键的能力要求是什么？应当配置什么样的“关键岗位”或区别什么是“关键岗位”？世界物流业老大UPS认识到驾驶包裹车每日投送、接收货物的卡车司机是“关键岗位”后，它毅然决然地重新设计了该岗位，把早上装车和傍晚卸车的工序从原来司机的工作内容里取消，改由临时工人完成，这样司机们可以更专注合理的支配驾驶路线和时间，更专注和客户接触收发货物的互动过程。这个“岗位设计”大大提升了卡车司机们（关键岗位）的工作满意度，流失率从40％降到10％以内。这个流失率的改变给UPS的营业利润的提升做出了重要贡献。

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大企业还可以从第三个层次考虑人的问题，我把它称之为“系统人才”层面。许多大企业每年的招人计划从几百到几千人，但是这类系统性人才招聘常常缺乏“战略思考”。曾几何时，国内大企业的人力资源部门把能从全国重点大学、名牌大学招到学生来工作，当作是人才招聘成功的标志。实践证明，这些企业的大学生流失率高，真正优秀的、外语又好的没两年就出国读研去了。后来这些大企业意识到，他们企业需要的人才是那些适合于自己的文化和工作环境、成长环境的年轻人。他们开始意识到适合于自己企业的“正确的人才”比形式上的名牌院校毕业生更重要。其实，成功的跨国企业也是这样。大名鼎鼎的硅谷，其中的许多高科技企业包括苹果、惠普、英特尔等，每年招聘的应届毕业生不是大家想象的那样，只是在美国的名校招聘。事实上，他们大多数的人才来自于亚利桑那州、俄勒冈州、新墨西哥州等的院校，有人把亚利桑那州戏称为“硅谷人才大后方”。实践证明，来自于这些学校的学生，工程技术专业功底扎实、吃苦肯干、珍惜在加州硅谷发展的机会，有一大批成为了硅谷科技企业的中间力量。当年，通用电气公司的董事长韦尔奇先生，也支持人力资源部重新调整人才招聘战略，避开招聘成本昂贵而且效果很差的“常春藤”大学，转向中西部（密歇根州、俄亥俄州、印第安纳州等）的工程技术类大学，这些人才后来在通用电气成长起来，成为重要的骨干力量，被称之为通用电气“中西部工程师队伍”。

    PAC2S的第二项是协同（Alignment）。大企业病的重症之一是各个业务单元、事业部、职能部门之间，总部与区域分公司之间，缺乏积极的合作和相互支撑。集团总部必须长年把这个协同工作做好，把它当成战略性工作来抓。根据多年的观察，一半以上的协同问题来自于集团总部没有能持之以恒地做好这个工作。比如在资源分配机制、在人才流动性轮岗制、在资金和技术研发平台共享、在行政法律人事等集中服务上，没有发挥出集团总部的优势和特色。其次是组织设计带来的结构性无法协同，比如在每一个独立运营的业务单元层次，管理者的控制力（“权限”）、责任（“必须完成的事情”）、单元外支撑（比如“平级领导”的支撑机制）、官位外影响力（“影响自己单元之外”的人或项目），这四个要素如果不能统筹考虑统筹设计，将会无意识地带来部门之间的不协同与不和谐。企业规模越大，这类结构性不协同的危害就越大。最近二十年来，许多大企业都在探索实践不同的方法来实现协同。在有机食品行业一家大型的上市公司，采用了滚动式战略研讨，每年四次让不同地区、不同产品类的经理们聚集到一起，先是“自上而下”讨论来自于市场和消费者的变化，最终上升到对集团战略层次的建议。韦尔奇当年更多是利用了克劳顿村的培训基地作为秒杀官僚主义、集中现场办公解决问题的场所，并提出了“无边界组织”的理念。也有学者提出了“互动网络”的概念，即把一家大企业应当视作一个互动网络，这个网络分布在一座高层的大厦里面。一楼的人是否能轻松地去三楼、去顶楼，每层楼应当允许什么样的人入住，大楼内的温度和通风如何控制，有无安全逃生出口，宠物可以被带进楼里吗，楼里面的人生活和行为标准是怎样的，他们愉快吗，等等。这个互动网络的设计决定了楼内人做事的方式和效率，远比大楼（企业表面的组织架构）本身重要的多。

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PAC2S的C2是沟通（Communication）和客户反馈（Customer Feedback）。当你管理十名员工的时候，可以吆喝一声大家都听见了；当你管理一万名员工的时候，你喊破嗓子可能只有几十个人听见。一家大企业必须有两个沟通的系统：一个是正式的、常规沟通渠道，比如年度、半年度、季度、月度经营分析会，年度、半年度、季度的关键岗位人员评估谈话；另一个是非正式、非常规的沟通渠道，比如销售经理微信群、特别项目组员之间的微信群、产品创新、服务创新社交内部网站。泛太平洋管理咨询的经验是“3＋7”，大企业重要信息的沟通如果要实现在基层员工层面的广泛认可和接受，高管人员必须在三个不同的场合讲七次，或者在七个不同的场合讲三次。总之，当你觉得沟通有点过度了时，你要传递的信息可能才刚刚被听进去。实践表明，没有过度的沟通，只有不够的沟通，那种“响鼓不用重锤”的传统想法很危险。值得一提的是，沟通不是用内部制造海量的文件（尤其是大型国企）去不断干扰下属单位，必须抓住关键的信息和必须的沟通，而不是把沟通当成推卸责任的借口。第二个C是客户反馈，即通过与外部客户的沟通来不断检验大企业内部的问题。对大企业病感受最深的莫过于你的客户了，他们使用你的产品或服务、每天和不同的供货商打交道，很容易地比较出你的问题。大企业如果能建立一套供自己内部使用的“客户评价体系”，定期查看并跨部门分享，则会极大刺激大企业内部对自身问题的重视。泛太平洋多年来为一些大企业提供了“客户洞察图”（Customer Insight Mapping），根据客户所处的行业和竞争策略，泛太平洋对企业的客户进行分类测评，在客户满意度、忠诚度、二次推荐、产品使用方式演变、客户成本增值、客户竞争增值，多个维度解剖亟须医治大企业病的“痛点”。

PAC2S的最后一项是简约化管理（Simplicity）。简约化管理就是有意识地找出大企业里那些复杂性来源，逐一消灭它们。大企业的复杂性来自于企业成长的历史累积，通常反映在产品、流程、架构三个方面。任何一家企业的成功都会追溯到一款成功的产品，后来这款产品可能演变成一个系列产品。很多企业领导人没有意识到这个问题的顽固。一家提供电信服务的运营商，赚钱的产品不超过5款，但是在他们的销售网点和渠道里有上百种选择；一家运动饮料公司本来在一款产品上赢得市场地位，但是四年后的饮料SKU（库存量单位）有600多个；就连国际巨头宝洁公司也在此问题上难以脱身—宝洁最赚钱的品牌集中在“4＋2＋1＋1”上，也就是美尚板块的“潘婷、海飞丝、舒肤佳、玉兰油”，健康板块的“佳洁士、护舒宝”，以及家居板块中的洗涤品牌“汰渍”和婴童品牌“帮宝适”。但是，宝洁今天在全球有200多个品牌的产品，最近公司宣布至少卖掉其中的100个品牌。宝洁公司的董事长雷富礼承诺，这样做“会创造一家更高速增长、更有盈利能力的公司，它将更加简化以便于经营”。

    简约化管理的另外两个方面是流程和架构。同样地，也是伴随企业的由小到大，累积了越来越多的规章制度，组织结构需要调整。很多这些累积是宝贵的经验和教训换来的，因此大多数企业都愿意“做加法不做减法”。但是这些企业的领导者时常忘记了，今天的市场环境、技术条件、人员思想、行为习惯、客户期望等等都与十年前不一样了，在流程和架构上不做“减法”就很难有新的竞争力，也制约了新的战略思想、新的商业模式、新的运营模式的建立。当然在流程和架构上做出调整和改变是个复杂的任务，也是个痛苦的过程。但至少，在高管行为上是可以迈出一大步的。比如提倡简约的沟通，不鼓励那些超过20页以上的PPT演示，工作邮件当日和当周回复，提倡开小会而不是动辄就是10人以上的会（实际只为了听一个人的想法），充分授权、鼓励人才流动和支持组建跨部门跨业务单元的管理团队等等。

泛太平洋管理研究中心长期致力于企业管理咨询和定制化管理培训设计工作，刘持金总裁还担任中国国家行政学院兼职教授，具有多年的跨国公司高层管理实践经历和丰富的中外企业管理咨询经验。