【转】201X年绩效管理问题诊断与201Y年绩效管理工作规划

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三、201Y年绩效管理体系完善与工作规划
通过以上对绩效管理体系的分析和诊断，基本了解了公司绩效管理体系存在不足之处和需要完善的地方，下面就针对上述问题的解决和工作完善做如下规划。

（一）总监级团队协助考核模式完善
1、考核维度多元化，贴近各单位实际情况

有针对性的设计总监级团队协助考核指标，从现有的职能中心与分公司、配件厂两份固化的考核表，更改为职能中心各系统（物流系统——物流管理中心；品质系统——品质保证中心、产品验证中心；研发系统——产品研发中心、创新设计中心；销售系统——海外营销公司、客户项目管理中心；支持系统——资源支持中心）与分公司、配件厂的考核表，并根据各单位负责模块设计考核指标及考核权重。

2、考核问题点反馈跟进

对每月总监级团队协助考核过程中评价主体反映的问题点，由考核主导单位每月进行一次汇总，反馈给各被评价单位，由各被评价单位总监秘书直接跟进，并在每月10日前向考核主导部门提交上月问题点改善完成情况及当月问题点改善计划表。由考核主导部门全程跟进。

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（二）部门级（经理级）绩效考核模式完善
1、KPI考核项目完善

（1）联合各职能监管部门共同制定相应模块的关键业绩指标。联合供应链、品保、研发、项目推广等职能监管部门分别制定各分公司PMC、品管、开发、IE等模块的考核指标。以薪酬绩效管理部为主导部门，组织召集各职能监管部门负责协助，结合公司整体规划，将单位级的考核指标逐层分解、落实到各相应的责任部门，尽量减少季度指标、年度指标。

（2）建立各模块的关键业绩指标库。目前已经建立了整个公司的关键业绩指标库，201Y年将对这些关键业绩指标进行分类和梳理，分模块、分类别建立关键业绩指标库。指标库的内容包含：指标名称、指标定义、考核目的、责任部门、计算方法、数据来源、考核周期、数据共享范围等内容，通过明确、细化指标的各项内容，解决数据统计方式与KPI责任状定义不一致等问题。

（3）实行分段算分，对不同类别的指标采用不同的计算方法。

对于目标值大于≥95%，实际值最高为100%的指标，如果实际值超过目标值，则统一使用以下计算公式：100+20*（实际值-目标值）/（100%-目标值）；

（4）明确KPI指标设定的原则。①指标数据来源方面：原则上凡非第三方提供数据的指标全部去除，目前指标中没有任何意义的全部取消，提炼真正能反映分公司工作实际的指标。数据来源的第三方尽量是外部第三方。联合数据来源部门与被考核部门一起洽谈，防止以后出现争议；②考核指标设定方面：由总监级指标分解下来的，标杆值保持不变，其他的部门指标，标杆值须根据实际情况制定；③权重分配比例原则：单个指标权重不能低于5%，不能高于30%。

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2、关键任务考核项目完善

（1）增加“工作目标与成果”项目，事先明确工作输出结果。目前，关键任务考核在月初设定工作目标时没有事先确定此项工作的所要达到的目标与效果，或者是工作目标与效果在“具体工作内容”中描述的比较模糊，这导致了各单位负责人在评分时没有一个合理的评分标准和结果参考，使得评分结果都普遍较高。

因此，为使关键任务考核更加规范合理，在设定工作目标的同时，还要把该项工作所要达到的结果事先明确，也即增加一栏“工作目标与预期成果”，评分时以“输出成果”与“工作目标与预期成果”进行对比评分，这样会评分就会更加有依据和参照，评分也会更加规范合理。另外，为更加简化关键任务考核，将“计划完成时间”与“具体工作内容”合并，取消原“计划完成时间”，将“实际完成时间”与“输出成果”合并，取消原“实际完成时间”，并且取消“等级”项，由中心负责人直接评定分数，具体如下表：

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（2）更改评价方法。建议将等级评定的方式更改为分数评定方式，直接按0-120进行评分，注明分数段所对应的等级。

目前情况：

  优（120）   良（100）   中（80）   差（60）   劣（40）

使用直接评分的方式，由单位负责人直接评定分数，而非等级，分数分别对应等级：

  优（120）   良（110）   合格（100） 一般（90） 差（80）

3、周边绩效考核项目完善

周边绩效考核评分相对较低的问题，分公司反映这除了与评价人评分时较主观有关联外，分数段拉开过宽也是一个原因，可选项太少，如：评A等（即100分）还差一点点，但不评A等，就只能选B等了（即80分），中间就差了整整20分。

目前情况：

  S（120）    A（100）    B（80）    C（60）    D（40）

使用直接评分的方式，由单位负责人直接评定分数，而非等级，分数分别对应等级：

  优（120）   良（110）   合格（100） 一般（90） 差（80）

（三）职员级考核模式完善
为解决目前职员考核操作过程中存在的问题，使各单位绩效管理员及薪酬绩效管理部能及时跟进并发现问题，如指标设定不合理等，方便员工随时查看自己月初计划，并且一经审核通过的计划不得修改，员工可随时查看本人各项考核指标的达成情况，更能针对性进行改进，规范职员考核。

建议从201Y年开始在EIP系统内建立职员考核系统，员工可通过该系统完成计划填写、结果填写工作，上级领导也只需在系统内完成评分工作，整个操作过程由单位绩效管理员全权跟进。薪酬绩效管理部可随时核查操作及完成进度。

另外，201Y年将加强职员绩效考核的培训宣传力度，有效监督各单位实施绩效反馈、职员绩效面谈工作，通过对各单位进行职员访谈、问卷调查等方式督促各单位及时有效地将绩效情况反馈给每一位职员，使员工真正清楚自己的工作情况、存在的问题，及时发现问题，解决问题，正确引导职员提升工作效率，进而使部门绩效、乃至公司绩效得到全面提升。

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（四）创新绩效奖金计算方式，完善绩效系数的强制分布
1、创新考核结果与薪酬挂钩方式，逐步采用“基本工资+绩效奖金”式的工资结构

基于目前绩效奖金是在抽取工资总额一定比例作为绩效工资基数的与薪酬挂钩方式的基础上，局部对薪酬挂钩方式和绩效奖金计算方式进行革新，逐渐过渡到 “基本工资+绩效奖金”式的考核结果与薪酬挂钩方式，可采用“新人新办法，老员工老办法” 的渐进式改革方式。具体方式如下：

（1）对于新入职人员采用新办法，即新入职人员的工资结构采用“基本工资+绩效奖金”的方式，首先根据职等职级确定每个层级的绩效奖金基数，然后将考核结果的绩效系数与绩效奖金基数相乘得出实际绩效奖金额度，绩效系数可按照现行绩效考核方式确定，具体各职等职级的绩效奖金基数需根据公司的实际情况制定。需要注意的是，招聘人员需在招聘时向应聘者说明公司工资结构和绩效考核方式，以免新入职人员在日后工作中对工资和绩效奖金计算方式产生质疑和抵触心理。

   （2）对于公司老职员仍然采用老办法，也即是按照公司目前计算绩效奖金方式进行，即绩效奖金是在工资总额中拿出一部分比例的工资作为绩效工资基数进行考核。

2、实施过程中调整绩效系数强制分布规则，增强绩效系数强制分布的柔性和灵活性

   目前绩效系数的确定是采用严格的强制分布模式，具体强制分布比例如下表所示：  

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可以看出，目前绩效系数强制分布的实施过程比较生硬，灵活性较差，在绩效考核工作实践中，很多单位都为要按照规定的强制分布比例确定系数而犯难，而且确定好的系数也不能真正的反应其工作的实际绩效，特别是对于人数较少的部门，甚至会对部分职员产生一些负面影响。

针对以上问题，强制分布模式的大方向维持不变，但对方案中每一个系数对应的比例将重新评估、验证。并且在实际操作过程当中，明确规定1.0（含）以上的系数比例，但对于小于1.0的C(0.9)和D（0.8）的具体分布比例不作强制要求，控制在整体范围。对于部门人数较少的情况，合理运用，灵活操作。另外，重新评估、修订10人以下绩效系数分布比例，建立一个合理的柔性的绩效系数强制分布。

（五）加强绩效监督工作力度
201X年薪酬绩效管理部按公司《绩效考核管理办法》、《绩效数据稽查管理规定》及《绩效考核结果与薪酬挂钩方案》等文件，每月对各单位绩效数据进行了稽查，对各单位提交的绩效系数进行核算，并对稽查核算结果进行了反馈与跟进。

201Y年我们将加大这一方面的监督力度，联合各单位一起对绩效数据进行联合稽查，确保数据的真实性、准确性。并明确薪酬绩效管理部在绩效系数审核过程中的职责与权利，对于坚决不按规定执行的单位，薪酬绩效管理部有权按规定进行修正、调整。

另外，201Y年将加强各单位绩效自查工作，各单位201Y年需各自制定本单位的《绩效数据自查管理规定》，每月对绩效数据进行自查，并将自查结果反馈给薪酬绩效管理部。

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（六）健全绩效管理队伍建设
201Y年将加强各单位绩效管理人员队伍的建设工作，真正将绩效队伍建设带领起来。

首先，制定《绩效管理员管理办法》，从制度上明确各单位绩效管理员的地位、角色以及与薪酬绩效管理部之间的关系；

其次，在日常管理上，对每月绩效数据按期提交、绩效数据稽查无问题、职员绩效考核按期按质完成的单位，单位绩效管理员当月个人绩效系数可增评等级，反之则降等。由薪酬绩效管理部对各单位绩效工作开展情况进行记录，月底进行评估。

再次，薪酬绩效管理部将组织优秀绩效单位评比、优秀绩效管理员评选、绩效队伍座谈会、绩效队伍出游等活动提高各单位绩效管理员的责任感和归属感。

薪酬绩效管理部

201X年XX月XX日

（此文为三年前的工作总结和规划，属于部门成员的共同成果，略有删减，仅限于内部交流学习，请勿它用，谢谢！）

作者简介：

   余金焱（笔名:坚持飞翔的鱼），人力资源管理师，毕业后一直专注于绩效管理工作，在《人力资源》期刊发表过多篇绩效管理方面的文章，具有在大型民营上市企业和国有控股上市企业的工作经历。

   个人专长：绩效管理、薪酬管理、任职资格管理。