【转帖】从改善价值流开始系统的建设精益生产体系

Q168

现在已经有越来越多的企业都在导入精益生产的管理技术和活动，从5S,TPM到看板生产，CELL LINE, QC小组活动等等，有的也开始引入Lean 6SIGMA概念。很多企业，包括国内一些知名企业往往在导入初期都干得轰轰烈烈，也取得了一些成绩。但是，随着时间的推移，这些活动和管理技术又没有坚持或很好的利用。由于经营层没有看到这些活动所带来的直接经营效果，管理团队的信心也开始动摇。这时候，企业的管理者们经常会问咨询顾问: 这些我们都做过了，你们还有没有什么新的方法？
实际上如图所示的精益工具箱里的各项工具和活动是一套综合的，相互支持的管理技术，他们的共同运作才可以形成我们经常说的精益生产体系。只有在这些技术和活动以协同合作的方式有策略的向前推进时，企业才能真正达到精益的状态，并获得经营指标上的成绩。而分开来一个一个的使用这些工具时，则很容易导致挫折和失望。
不过，如果一味强调系统，企业同时关注许多不同的活动和项目也是不现实的，到头来很可能什么也没有做好。可能有人会提出按企业的现实情况，对这些活动和工具排列优先次序，按月计划逐项实施的建议。不过，按我们已有的经验看，那一样是在割裂的使用这些工具，也不会得到满意的结果。
面对这样的矛盾，《学习观察》这本书给出了很好的建议: 即通过研究整个过程的价值流图，以提升PCE为目标，在不同的工序，针对要解决的问题，同时采用多个精益工具箱里的工具，逐步消除生产过程中的各种浪费。比如，有些工序要连接起来做单件流，有些工序之间建立超市和看板方式，在产品种类较集中的工序重点是快速换模，瓶颈工序展开品质改善活动，重要设备集中的工序展开TPM活动，在工装夹具和物料多以及对洁净度要求高的地点重点关注5S的进展等等。
通过研究未来与现在价值图之间显示出的改善点，制订行动计划，使精益工具和管理活动的导入有了明确具体的问题指向，这样才能使各种管理活动和工具起到协同的作用。也容易使团队看到阶段效果和最终方向，树立起建设精益生产体系的信心。所以，我们认为对价值流改善的过程就是系统的建设精益生产体系的过程，精益生产项目应从研究价值流改善开始。

suqh2012

最近公司在年尾的时候还请了相关咨询公司在做精益方面的培训和改善，但效果短期内不会有，这方面需要很长时间的推进才能有效果！

馋猫

作为精益生产的咨询顾问，应该首先提出在客户企业内导入或完善标准化生产的一些具体方案，让生产稳定在一定状态后，再提出包括提高包括班组长在内的管理者的能力培训，及向后改善有关成本，质量和效率指标的计划。这一点，和企业的负责人达成共识是非常重要的。在导入5S和可视化等活动时，其目的也就更加清晰，也容易和现场管理者达成共识：不是为了顾客来访时好看，而是为了帮助他们快速发现问题和解决问题，实际上会减轻他们的工作负担。