中高管任命评估项目总结

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项目成果

    结合文章一开始提到的目标，我们来看一下项目所取得的成果。

1、整个项目在规划的时间内顺利完成

从最终的任命结果来看，Officers基本接受了我们所提出的绝大部分任用建议。尽管在公示期内有个别员工给了我们一些反馈，但更多是善意的、建设性的，而不是否定性的。所以，这些都反映出我们的评估方法和流程还是相对比较合理的。

当然，我们也很清醒的认识到，究竟是否真正有效规避了用人风险，其实还得看管理者在任期内是否达成了各自的业绩目标。所以，评估仅仅只是第一步，我们还需要重点落实两个工作：

一是给这些被任命的管理者搭好班子。因为不少管理者虽然被任命，但还不能达到能够完全胜任的程度，所以搭一个各方面互补的班子是当务之急；

二是个人发展计划的制定和实施。评估的过程强化了Officers对大家的认知以及大家的自我认知，这为个人发展计划的制定奠定了很好的基础。项目结束后的一个月内，我们为所有被任命者都制定了针对性很强的个人发展计划。
2、Officers更加关注核心中层管理者的发展

通过这次项目，Officers对公司的核心中层管理者的整体情况有了比较全面的认识和了解，包括管理者个人及其业务和团队，这有利于Officers今后对各项业务的相关决策。

同时，也极大的激发了Officers对核心人才的关注和热情。Officers最后一致决定，类似的评估活动今后每年都例行做一次。不一定还是为了任命，更多是为了大家的发展。

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心得总结

1、 聚焦公司核心需求，“少即是多”

我们前期在给项目定位时有一个纠结的过程。按照正常的年度工作计划，我们应该是准备进行一次针对全员的例行年度人才盘点，但考虑到当时刚刚完成组织架构的调整规划，很多部门的负责人要么是刚从别的部门调过来不久，有的刚空降进来，甚至有一些空降进来还没过三个月的试用期。无论是业务稳定性还是负责人对团队的了解程度等等方面都存在一定的问题，在这种“上层建筑”还不太稳定的情况下做全员性的人才盘点，我们认为时机还不太成熟。

经过与Officers反复的沟通，后来我们还是回归到CEO的核心需求——规避用人风险，尤其是核心管理岗位。所以，我们最后将项目定位缩小聚焦在核心中层管理者这个人群的评估和任用。

回过头去看，这实际上体现了两种不同的工作思路。一开始我们更多是按部就班开展工作的思路——年年都做盘点，今年也照常做就行。（有多少公司的HR不是这样呢？）这么做的结果可能就是，看似我们花了几个月、花了不少人力、花了很多的精力和资源，做了一件很大的事（说是一场“运动”真不为过），但这事究竟解决了公司的什么核心痛点问题？当然，可能最终也能解决了，但成本可能太高了。

另一种思路是，我们先了解清楚公司的核心痛点，然后选择一种效率最高、成本最低的方式去解决，这可能会更好。

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2、 高管深度参与

这次由CEO担任项目的Sponsor，其他所有决策层高管全部参与，是项目得以顺利进行的KSF(Key Successful Factors，关键成功因素)之一。

经常会听到很多HR说老板不重视HR工作，这个现象值得探究。其实，当公司发展到一定的程度，很少有老板是不关注“人”的，尤其是对核心人才。这个时候，老板其实很希望HR能帮到他。

但这里对HR有两个很大的挑战：一是能辨识出影响当前业务发展的核心HR问题是什么？二是如何高效解决？

我认为第一个挑战最为重要，但很多时候HR无法有效应对这个挑战。所以，高管是否重视HR工作、是否深度参与HR工作，HR的能力是决定性因素之一。

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3、 统一评价标准

回过头看整个项目，统一Officers对评价标准的认知是我们面临的最大挑战之一。其它的关于评价谁、谁来评价、如何评价等等问题其实都比较好解决。

有人可能会说，你们不是有领导力素质模型吗？是有，但这不是评价标准的唯一内容，尤其是涉及到中高管人员的任用评估。因为我们希望通过评估来判断出谁可能胜任、谁基本很难胜任、胜任的人如何能更好的施展才能等问题。所以，我们的评价内容除了领导力之外，还涉及文化价值观、业绩、经验等维度。

尽管我们在确定评价标准的过程中也和各位Officer有过沟通，但由于评价的维度比较多，当大家真正坐在一起对具体的人进行评价时，我们发现依然会存在大家观点不完全一致的情况。

不一致主要体现在①对多维度的评价标准本身的理解和②对具体岗位的任用要求两个方面。这是可以理解的，因为大家的视角不一样、经验阅历也不同，我们在初期设计评价标准时也不可能完全顾及到每个Officer的所有意见。

并且，在公司和业务的不同发展阶段，评价标准本来就应该是随之不断变化的。比如，我们的领导力素质模型是在业务战略调整前建立的，在战略转型后的新环境中就无法直接照搬。

所以，我后来的感悟是，评价标准其实就应该是动态的，我们更多是通过Officers的每一次沟通和讨论去逐渐统一大家的认识，并不断优化和明确阶段性的评价和任用标准。
4、 加强多方沟通

由于这个项目涉及的人比较多，除了我们项目组几个人之外，还有全部的Officers、被评估的几十个核心中层管理者和二百多个参与评价的普通中层管理者。另外，毕竟涉及核心人员的任用，也算是一个相对比较敏感的事情。

这些都要求我们必须和各方人员均保持密切良好的沟通，让大家理解我们要做什么、为什么做、怎么做等问题，否则其中任何一个环节出了问题，都可能影响项目的顺利进行、甚至会影响项目成败。


以上就是我对这次项目的基本介绍和部分总结。

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写在后面的话：

有朋友建议我文章不要写太长，大家习惯了碎片化阅读，没人会有耐心看这么长的文章的。或者拆成上、中、下，一天发一部分，这样可以吸引更多的订阅用户。

我想了想，还是完整的发吧。

一来，但凡关注我公众号的朋友可能都看到了我留言中的那句——真心喜欢人才发展（或HR）并用心实践，我只为这样的你而写——如若真心喜欢，就不会在乎长短，对吗？（反正我就挺不喜欢那些“短小精美”的鸡汤）

二来，如果分拆成几篇小文章发，会割散连贯性和前后逻辑，不利于阅读。（反正我就喜欢一口气读完，就这么任性）

三来，吸引用户不是我建公众号的目的，我只是希望通过与大家分享我的所闻、所思、所修，实现我“助自强者不息、辅厚德者载物”的初心！如果能对三两同行朋友有一点点启发，我心足矣！



作者简介：黄钦东曾在国内知名的HR专业门户媒体、领导力发展机构和纳斯达克上市网游公司从事业务运营和人才管理与发展等相关工作将近15年。长期关注人才选拔和评估、领导力发展、领导梯队建设、人才盘点等人才管理和发展领域，并不断探索和实践。欢迎感兴趣的同行与我交流。