浅说“库存”-精益生产-QPDCA质量论坛

发表于 2012-10-31 08:52:46 | 显示全部楼层 |阅读模式

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浅说“库存”

库存，是一个即让人恨，又让人爱的一个玩意。有一句俗语，叫“家中有粮，心中不慌”。当然，这是典型的小农意识或农耕时代的思想。如果，库存不是一般等价物，不能立即变现成别的你想的东西。库存可能就未必是好事，尤其是当库存物的单价慢慢降低，甚至还要额外付出管理费的时候，就不太好了。因此，库存除物品本身的价值外，还要耗费一定的费用，承担若干风险。下面，我们重点面对生产型工厂所做的库存作探讨。

库存的由来

库存来源有三个方面，一个，来源于对市场不确定性的，这时采用准备更多的库存来确保销售的及时性。第二个，是源于对过程缺乏精准的控制，产生不必要的中间库存。第三个，按通常或常规思路，用批量采购来降低单价或有一些材料有最小起订单的要求而起来的。

库存分类，由库存由来可知，工厂的库存也一般分为三类，一是原材料库存，二是在制品WIP，也就是我们常说的中间库存（包括各个工序的半成品及中间仓库的半产品），三是成品库存。占量比较大的通常是第一类和第三类。这两类的库存总量往往占有相当大的量（从数周的量到数月的量），而且极易呆滞或产生价值损耗（原材料超过保存期限按规定就得报废，成品库存放的时间越久，客户不需要的风险越来越大，其价值也可能越来越来越低）。

库存的影响。

库存带给我们的优点，大家比较容易理解。比如，我们更快的响应客户的需求，保持生产的连续性，对管理的要求也可以低些，对生产计划的要求也是可以粗一些（我们将计划的单位定为周，甚至月，同样，也意味我们得准备一周生产所需要的原材料）。这里重点不是论库存的优点，下面我们重点放在库存给我们带来的另外一些，不太为所注意或关注的一些问题。

库存严重影响资金占压，购买原材料，有很多是要付现钱的，也有相当一部分晚一点付的（比如一个月），但一个月内，多数情况，这些材料不能用完的。付了钱的材料，放在库里，形成库存，也占用我们的钱。成品的库存，发不出去，放在仓库，保管，管理，空间占用，都需要资金来维持，当然，这些可能不是太大的数目，更重要的是，它们不能被使用，暂时不能被变现，不能形成流动的资金。而我们的生产还要持续，原材料还是要购买（也就还用用钱）。很多公司年营业额只有几个亿，但库存就是数千万，更有甚者，去年接触到的某纺织行业公司，年营业有6亿，库存竟然有1.8亿。

库存还会造成产品呆滞等不确定的风险，比如，客户临时变更，产品面临不能使用或报废，这样也会导致公司蒙受损失。就象刚才提到的某纺织企业，如果不是数月前，上市融资，恐怕资金链就会面临断裂的危险。

库存掩盖了诸多问题，也就是很多问题在足够强大的库存“帮助”下，变得不明显或在众人眼里，变得不值不提。比如，

产品不良有百分之二，三，问题不大，我有库存（良率不提升，也不要紧）；

生产效率不高，也不怕，我有库存我怕谁；生产效率改进性的紧迫性被忽略了。

生产设备的嫁动率（有效开机率）低一些，也不紧，我有库存，我不怕；

销售预测，预测不准，我不怕，因为我们有库存；（尤其是涉及到产品类型较多时，预测的准确度会随着产品类型的增多而呈一定程度的下降趋势）。

生产计划，不必精细，到周，够了。因为我们有库存；（我们前面曾经提到的某防止企业计划就是如此，后续的调研及实践证明，没有精细的计划，就谈不上真正的计划，计划基本相当于一纸空文，计划归计划，实现表现归实际表现，按交期交化？听天由命吧）；

供应商管理差一点，不怕，因为我有材料库存；

自动化用起来，不急。我有库存；（上面提到的纺织企业，公司有两个大型自动化仓库，一个放置毛坯布，由于一直缺乏精准的织造控制，毛坯自动化存储安装了好几年一直未曾起用）

管理水平，差一点，不要紧，只要不影响出货，我们有库存；

员工素质差一点，不要紧，我们有库存；

以上的若干不要紧，常常成为我们前进的隐形的阻力，别人有隐形的翅膀，我们有隐形的“枷索”。

由于库存的存在（或者巨量库存）的存在，会严重影响资金的周转（也在无形中拉长的现金流的时间长度）。有一个简单的例子，大家都知道的海尔，一年产值是千亿，日本的三菱的年产值同样是千亿，但海尔的资金周转一年只转了几次，而三菱是几天转一次（一年转近百次）。如果同样是5%的单次利润率，海尔的年利润率只有百分之十几到二十（而实际家电的利润率可能还更低），海尔的年利润就有百十亿，以内；而三菱的年利润率能达到多少，百分之几百（而且每次只动用比海尔少得多的现金）。如果三菱在单次利润率1%都可以很好的活下来。而海求要是1%就难以存活（因为银行的利率是百分之几）；这也是美国汽车公司在上个世纪末，甚至到今天，面对日本汽车公司在汽车产业的竞争时，往往显得有气无力，节节败退的一个不可以忽视的重要原因。

由于库存的占用，我们为了满足客户需求，为了增长，可能需要更多的资金。这使得我们的财务成本（资金管理，包括，资金进出，银行利率等）加大。同时也意味风险加大。当然，现金量加大，注意不是现金流加大（由于库存的资金占用，流出的现金加大，而流入的现金收缩）。

库存问题解决探讨：

精细化管理是解决这个问题的一个比较好的方向，有条件可以考虑精益生产；切入点，一个方向是，考虑从生产计划切入，然后向两端延伸；也就是我们可以首先考虑做精细级的计划（至少准确到日的计划，甚至准确到小时），然后，一端是透过计划进行精级的供应商管理，也就是管理向上游延伸，另一端向上管理，也就是订单管理，也就是使得管理向下游延伸。另一个方向，是订单开始，从接受订单到计划，到生产过程，再到订单完成出货，一条线。这两个方向，无论哪一个，开始都要考虑，解决若干问题（尤其是我们的运营模式）。这种模式不改变，慢慢的，库存加大，越到大的规模，越难以控制，也就是难度越大，付出的代价也越大。同时也意味着改变的风险越大。无论哪一个方向，都要着眼于两个大的要点进行展开，我们称之为两个流，一个信息流，另一个是物理流（有人也称做物流）。