10-《从精益到总经理》--精益改善实战历程与总结

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从精益到总经理（7）每次都不好过的试用期
辞职后，进了一家日资企业！在日资企业，转行做精益生产。Title：LP leader。
当然了，之所以公司招聘这个职务，是因为上一任辞职做咨询去了（现在在广州，做的还不错）。只是没想到，几年之后，我会步他的后尘，人生如戏！
之所以能够在经济危机的情况下找份工作，还是6Sigma BB的功劳。说起来，咱也是IE、LP、6sigma人才了，呵呵！
本来是LP，结果，试用期反而干了IE的活！
上班第一天，非常公式化，首先和同事们打招呼，相互认识一下，在同事的带领下，去各个部门拜了一下山头，其次文员帮忙领了办公用具，申请了E-mail等，一天的时间很快就过去了。晚上，回去吃饭，冲凉，睡觉……
接下来，按照自己的预期，是要先看一下公司的程序文件，了解公司的流程。理想是美好的，现实是痛苦的。
第二天，大清早一上班，生产部的经理就打电话过来，大概是说他们生产的一款产品X（牵扯公司的机密，用X代替），产品是日本客户。目前的生产状况比较简单，这个制品是在亏钱的，我们每做一个制品，就会亏一元人民币，看看能不能去安排人过去看看！针对生产部经理的说法，我是有腹诽的，这样还叫“状况比较简单”，那还有复杂的状况吗？
放下电话，我一想，不对呀！这个活不应该是LP的，应该是IE的。怎么会找到LP头上？莫非……
我叫过来一个兄弟Ava，了解了一下这个产品的生产状况，原来该制品在公司已经生产了一年多了，之前IE的同事是有针对该制品进行了一些改善的，只是，这些改善都是针对一些动作方面的，改善的效果不是特别显著，而关于layout变更和线平衡方面的东西，由于效果方面不是特别显著，一直没有得到生产部门的认同，所以，改善也就不了了之了。
Ava并且暗示，生产部看到LP部门有新来的，应该是想试一下会不会有什么好的idea，看看能不能改善一下现状。
从事业PC了解到的信息，此model的订单水平大概为180K / Mon，后续的订单将会增加，面对订单增加的压力，现有的5条Line已经不能满足订单需求，准备重新开一条Line，以满足订单订单增长的需求。
另外，从兄弟们给我的数据来看，制品的不良率大概在10%左右，之前三个月的UPPH的数据为0.53H。
大致情况了解之后，这个活看来还是要接啊！
大家注意了，UPPH为0.53H，如果提升10%，（当时的人工按照￥5元/H），节省人工成本才0.5元，也就是说，如果要想节约1块钱的人民币，UPPH需要提升20%，要想赚钱，UPPH需要提升20%才可以，所以，改善的目标必须定在25%以上，压力感觉越来越大了。
于是，安排兄弟们把现场最新的数据重新测量了一遍，拿到最新的数据。
（当然，针对各位IE的同仁来讲，这些工作都是一些非常程序的数据收集工作，具体的过程也就不说了，只是，提醒各位兄弟姐妹，在收集数据时，数据要尽可能的全面，刚开始的时候可以收集一些离散型数据，针对离散型数据，其特点是包含的信息量相对较少，但是，对于精力的耗费也会相对较少，经过这个过程之后，找到方向，然后有针对性地收集连续性数据，这样的话，对于精力和时间的消耗相对来说，会减少很多。）
当然，在这个项目中，我是走过弯路的，数据的收集方面也是有漏了一些信息，导致这个项目的周期延长。后面会提到！
通过了解，了解到的情况基本上是这样的：
（1）工位之间的WIP数量控制在5PCS以下；
（2）整条Line的 人员数量为17人；
（3）通过收集各工位的工时数据，发现，线平衡的水平在80%以上；

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附《产线平衡表》

Work Content

兄弟们整理好数据之后，说，这条线的线平衡没什么可以改的！
我看了数据之后，觉得整条Line的状况还算是不错的，好像除了线平衡有点低以外，其他都不错。在这里，我想大家都遇到过这种情况，是不是可以说现场的实际状况已经没有特别大的问题，只需要进行个别工位的微调整就可以了呢。仔细考虑一下，什么情况会造成上述的情形呢？造成上述现象的情况有两种：
（1）整条Line的线平衡确实很好，没有什么可以进行改进的地方；
（2）整条Line的线平衡的瓶颈在整条Line的第一个工位，其后面所有的工位的工时都小于瓶颈工位的工时；
针对第二种情况，依据我个人这几年的经验，Line上的工时数据是存在陷阱的。为什么呢？原因在于，由于瓶颈工位在整条Line的第一个工位，瓶颈工位后面的工位的工时数据会存在比真实值放大的现象，我称之为数据的“失真”，原因在于，瓶颈工位后面的工位的工作速度会被作业人员人为的放慢，在能够满足前面工位的产能的情况下，没有人愿意按照应有的速度去完成工作。这种情况下，作业速度就会被放慢，作业时间也就会比真实值变大，作业速度放慢的程度视该工位工时与瓶颈工位的工时的差异决定。
（提醒各位从事IE的兄弟姐妹，瓶颈工位后面的工时被人为变长而“失真”，因此，在没有绝对的把握的情况下，不要轻易将瓶颈工位放在第一个工位，否则，很容易产生瓶颈工位后面数据的失真，而这种情况会给后续的改善造成很大的困难，你会很难和制造沟通。）
因此，在这种情况下，如果将原因归结为第一种，那么，这个案子就可以结束了，但是，这样的结论是没有任何意义的。因此，只能假设第一种情况不成立，那就只能是第二种情况。怎样证明呢？很简单，实验。
接下来的工作就是实验。首先，召集MFG/PE/QE/QA开会，会议的主题很简单，我们的现状是什么，我们的问题是什么，为了验证问题，我们需要在第一个工位增加一个作业员，确认增加一个作业员之后，整条line的产能是否会提高，然后，就是分猪肉，每个部门需要完成什么工作，但是，由于制造人员紧张，试验只有一天时间。看产能状况。
好像所有的工作都在按照预期的方向发展，如果没有其他异常状况发生，基本上就可以看到成果了。因此，我还是很乐观的看待这次试作的，虽然兄弟们并不看好我的这次试验。
其实，关于这一点，我是有乐观的理由的，因为，之前在上一家公司，IE的作用是毋庸置疑的，产线的状况，IE可以做一言堂的，如果要进行产线变更，只要做好“临时的SOP”，交给工长，按此执行，IE现场指导，看结果就可以了。
生活就是这样，生活的多彩就在于我们永远不知道将来要发生的事情，这一方面给了我们希望，让我们可以期待美好的未来，同时，也给了我们失望，让我们可以了解痛苦和悲伤，正是由于痛苦和悲伤，才会让我们更加珍惜生活的美好。
在试作的当天，安排兄弟们更换了新的SOP，并指导员工按照新的SOP进行作业，当产线运作正常之后，安排一个兄弟统计产能，结果他偷懒了，只统计了三次数据，虽然新增加的员工的熟练度不是很高，统计的数据还是不错的，发现还是有10%以上的提升。
下班之后，我从生产管理系统中download生产数据，发现产能没有提升，为什么会这样？我是有点想不通的，分歧产生了，应该以哪份数据为准呢？生产管理系统中的数据是公司的官方数据，而我的数据只能称为“民间数据”，在二者之间产生分歧的情况下，只能采用“官方数据”，以“官方数据”为准。虽然我们有理由相信生产部造假，但是想不出造假的动机何在。
为了验证我们的疑问，就需要重新试作，这次是LP部门对于改善非常有信心。但要求再次试作的时候，又遇到了问题，MFG部门以没有多余的人员试作为理由，导致试作只能暂停。新的试做被安排在一个星期之后。
（这种情况，应该是IE同事经常遇到的情况，尤其IE部门的影响力不是特别显著时，这种情况发生的更为普遍，因此，我们在进行试作前一定要深思熟虑，确保前期的每个实验步骤都尽可能有效，这样，才能逐渐带起team的士气，整个team才会慢慢产生凝聚力，整个team才会越来越愿意为你的想法而改变，否则，如果没有经过深思熟虑，前期的试验连续不成功两次或以上，整个team的士气会变得越来越差，team成员会变得越来越倾向于安于现状，改善工作的阻力也就越来越大。）
项目进行到这里，似乎陷入了僵局。
在想办法进行第二次试作之前，我和兄弟们依旧每天到现场，一方面，既然team已经成立了，在不能进行大的动作的时候，大家也不能闲着，那就得找点事情做，找一些现场可以立即改善的点进行改善。大家找事情做，就不会闲下来，team也就不会停滞。
另一方面和现场人员经常沟通，一方面了解生产现状，另一方面沟通感情。在一次和PE聊天时，PE的一个兄弟告诉我一个事情，关于第一个工位的治具，由于精度要求比较高，是非常贵的。需要2000+元一套，同时，需要的数量也比较多， 现在由于客户订单增加，需要委外加工新的治工具，鉴于这种情况，如果在第一个工位增加一个作业人员，治工具的需求数量也会增加，治工具成本会增加，同时，由于增加的治工具需要加工时间，可能要等到半个多月之后了。
既然是这样的状况，我安排Ava他们进行了作业分析。
通过对第一个工位的作业进行人机联合作业分析，发现很多作业作业是不需要在此治具上进行的，既然不需要在此昂贵的治具上进行作业，那么，现有的作业方法就构成了治工具的浪费，将不需要在治工具上进行的作业分离到其他工位，减少瓶颈工位的作业时间，刚好可以验证之前没有进行完的试作，因此，将作业进行重新分解，得到了下表：

         

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ECRS类型        内容        目的
         取消        1.将1假接着作业移至后面的工位；        改善瓶颈工位作业多/NVA作业多
         合并        2.对移动假接着后的作业进行合并；        改善瓶颈工位与其他工位工时差异大
         重排        3.对于合并后的工序重排；        改善平衡率，
工位        工位名称        作业内容        人员
1        1点胶        (1)装coil到治具上；           2
                (2)装治具到本体上；          
                (3)配线；       
                (4)点胶；       
                (5)UV       
                (6)引线整形；       
                (7)拆治具并装H；       
                (8)传到下工位;       
2        1焊锡        (1)装产品到治具上；        1
                (2)定位引线；       
                (3)焊锡；       
                (4)取出拆多余引线；       
3        外观检查        (1)外观检查并传到下道工序；        1
4        ……                ……
                       
关于第二点的合并和重排，就变成了两个人完成同样的作业，关于这点的考虑，是这样的，其实，关于工位的ST，除了一个均值（μ，也就是我们常用的ST，）还有一个是标准差（σ），这个一般是我们不考虑的，但，实际上，σ对于动态的平衡率的影响还是很大的，而且，随着μ的增加，σ的值也会随着增加。也就是说，波动会逐渐变大。所以，将工位合并后，两个工位的作业内容相同，就不会存在相互影响的状况，关于这点，举个例子：
第一个工位：39S/38S/34S/35S……；       均值为：36.5S；
第二个工位：34S/35S/38S/39S……；       均值为：36.5S；
如果按照均值计算，平衡率为100%，但是，实际上，
第二个工位在完成第一个制品的时候，会等待：39-34=5S
第二个工位在完成第二个制品的时候，会等待：38-35=4S
当然，工位之间适当的WIP会减少这种等待，但是，不能预防所有等待的发生，尤其是面对这两个工位共用治具的时候，这种等待表现为治工具的回流速度减慢，而导致产能降低。
因此，鉴于这种情况，将工位的作业内容设置为完全相同，二者之间就不会产生干涉，当然，这种方式也被产线质疑过，两种方式的对比结果是二者之间相差10%以上，因此，将二者作业分离的方法在本方案中采用。（当然，之前有交待过，治工具的费用很高，这也是在特定环境下采取的对策。）
分解之后，新的方案就形成了，然后，继续开始新的试作，同样是召集各部门人员开会，确定了各部门人员的试作时间和工作。
针对试产，我很担心的一点就是，如果前面工序的产能提升很多，后面工序的产能能不能跟得上？甚至我都和生产部沟通，准备了一些放置WIP的托盘。结果呢？
到了试作的那天，我真的是全程跟踪，确保不会上次的问题再次发生。
经过统计，前两个小时的产能为，相对于Baseline提升了24.5 %，开门见喜，好事啊，高兴中，诧异中，为什么没有WIP多出来（这才是我说上面的关于“失真”的原因）？当然我也不会没事找事，要求他们一定要有WIP不是？
中间处理了一些异常问题点，一天的产能统计下，与Baseline向比较，提升了31.3 %。
亲自整理完当天的数据，已经晚上8：00多了，下班，吃饭，冲凉，睡觉……
第二天，召开试作总结会议，会上，将结果通报，team成员都很开心，接下来就是继续跟踪，看产线运行怎样，又给各部门在试运行期间分了任务，然后，散会，会后，整理会议记录，将会议记录发给与会人员。
随着作业人员的熟练度越来越高，试运行一个礼拜后，将品质数据和之前对比，没有显著差异，将产能数据与之前对比，结果如下：
时间节省0.53-0.29)/0.53=57.1%
按照此能率计算，一年的效益为：
该项目年项目预期收益(12个月计算)为(人民币):
(0.53-0.29）*6*180*1000*12= 3,110,400元
计算步骤参考如下：
通过team的努力,UPPH从原来的0.53H降到0.29H，节省了 57.1%；
订单预期：产品X的订单为180K/M（该数据来源于事业提供的信息）
下面是半年的UPPH推移，随着时间的推移，员工的熟练程度也会增加：

其实，关于线平衡的改善和应用，属于IE基础技能，基本上，只要从事IE的，都知道这个工具，这里我把这个案子单独拿出来，只因为这个案例比较有代表性。主要是提醒各位在使用上的一些陷阱和不注意的地方，抛砖引玉吧！
很多时候，知识是死的，需要我们灵活运用！还是那句话“绝知此事要躬亲”！