决胜“供给侧”领导力

Q168

去年双十一，澳大利亚的奶粉、韩国的彩妆、日本的马桶盖被海淘族哄抢，难道中国没有这些产品吗？当然有，只是品质上没有吸引力，也就只能“望洋兴叹”了！
　　在中央财经领导小组第十一次会议上，**总书记提出了“供给侧结构性改革”概念：“在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量和效率，增强经济持续增长动力。”过去我们国家消费动力不够，因而要刺激消费需求，现在有消费需求，但供给的产品却满足不了消费者的需求。
　　然而，要打赢“供给侧”这场改革仗，各行各业必须真正改换旧思想、拥抱新观念，否则在面临短期压力时，还是会把精力与资源投向能带来短暂收益的消费刺激行为。对企业来说，要打破这一经营惯性，尤为不易。改革开放三十多年来，从价值链的走向看，大部分成功的本土企业都是“右撇子”——强在推送产品、低价刺激消费方面。而“供给侧”则要求企业开始强化其“左撇子”功能——实现创新质的突破、重塑消费需求。从“需求侧”到“供给侧”，对企业来说，最大的挑战是如何改变发力的侧重点，如何更好地在“供给侧”这一端投入资源、培养人才、打造新的核心竞争能力。

不再跟在客户需求后亦步亦趋
　　由于“先天不足”，中国的绝大部分企业在“供给侧”这一端面临着领导力的缺乏！企业要么是在供给侧一端基本没有组织架构方面的布局，或者只是摆摆样子，有一些基础性的人员力量配置。企业的高层团队配置亦如是，大部分一、二把手出身于生产或销售，自然团队中对中长期的创新突破也就强调得非常有限了。综合两种情况，也就根本谈不上存在“供给侧”领导力了。
　　所谓“供给侧”领导力，究其实质还是一种“横向”领导力，它强调企业在业务开展过程中，其主要驱动力来自于内部价值链的左端，直观上就像是后轮驱动的汽车的动力引擎。当然，这并不是说，右端来自于需求侧的动力就是不需要的。最理想的状况是，两侧都很给力，企业从而拥有“四轮驱动”的强大动力，也就无往不利了。不过，在实现这一理想画面之前，企业还是要想办法、扎扎实实地补齐“后轮驱动”——“供给侧”领导力。
　　直到现在，仍有不少企业都在学习华为曾经风靡一时的IPD流程化管理，以求通过项目制运作，实现对需求侧的客户需求的前瞻性引导与激发，而不是跟在所谓客户需求后面亦步亦趋，以至于不得不接受“买方市场”不断走强、价格战无法避免的结局。从这个意义上讲，华为IPD这一做法是中国企业强化“供给侧”的“先行者”，其示范效应不可谓不强。然而，即便是这样伟大的企业，在推行这样的创新实践过程中，也会遭遇“供给侧”领导力的挑战。产品经理、产品总监横向拉通组织，既要“预见”客户自身无法觉知的新需求，更要有在组织中展示产品或服务创新美好愿景的影响力与号召力，还要有跨部门进行资源配置、高效协同的组织能力。此中的难处，也是那么多学习华为IPD的企业最终难以真正获得成功的原因所在。
　　跨越挑战才能塑造“供给侧”领导力
　　合益集团中国（Hay Group China）在此方面的咨询实践与研究中，发现中国的本土企业在供给侧方面已经开始了一些不同的尝试，但在塑造“供给侧”领导力方面却都面临着同样的挑战。可以这样说，谁能在此方面率先突破，则必将赢得未来新一轮竞争的制高点。这些挑战涉及到方方面面，试从以下三个方面举例说明：

Q168

1.如何实现领导力由“需求侧”向“供给侧”转移？
　　“成于斯，毁于斯”说的是一个人或一个企业过去赖以成功的关键要素，很有可能也是日后带来失败的地方。企业中曾经辉煌或正处于辉煌的创业者、有功之臣，往往很难及时洞察到时移世易，而成功的惯性如此巨大，“刻舟求剑”的情形便比比皆是。因此，在当今企业领导力发展重心偏于“需求侧”的趋势下，如何“推宫换血”、将部分领导力从“需求侧”转换到“供给侧”。这需要“需求侧”端有这样的一部分领导者：不耽于“需求侧”的成功，拥有强烈的好奇心，敢于将自己清零，希望看到不一样的自我。否则，原先“需求侧”领导力不管多么强大，也将是不可持续的领导力。
　　2.如何让“理工男”获得领导力？
　　领导力的转移只是可能的方法之一，但不能作为唯一的依靠。在供给侧这一端如能实现领导力的自我造血，无疑是个更为有效的办法。但一个不争的事实是，企业在供给侧这一端战斗着大量的理工科出身的杰出人才，而其中大部分又是男性员工。基于长期近距离观察与深入交流，我们发现优秀的“理工男”即使身处关键创新研发岗位，通常更多地不自觉地关注于“事”而不是关注于“人”，更不用说走出本部门去积极影响兄弟部门的领导或员工。藏己于世，躲进小楼成一统、管它春夏与秋冬，固然对心无旁骛地搞好科研与创新有着莫大的帮助，但在客观上将自己关了“禁闭”，成为了社会化生活的“缺席者”，更成了精神上的“宅男”，因而无法锻造出“供给侧”的领导力。
　　3.如何发展“海归”成领导？
　　近年来，大批“海归”在发达国家完成学业后，选择了回国发展。沟通之下，不难发现这些海外精英除了想回国一展身手之外，往往还有个“难言之隐”。他们在海外几乎都会遭遇事业发展的“天花板”：不能在跨国企业的本土得到信任，职业生涯发展受歧视，无法进入核心研发圈，等等。但这些精英回国后，又会遇到与上述第二点相类似的挑战：他们基本会扮演企业的关键研发或重点创新的领军人物，奋战在供给侧，而企业多大程度上能够充分重视其领导力培养，则要看运气了。“海归”们如果在内部影响力上仍是弱势群体，其对企业的创新业务推动力势必要打折扣，而且很难从根本上平衡企业传统的“需求侧”文化。
　　华为为何反超小米？
　　“供给侧”是中国经济进入新常态后的重要抓手，而“供给侧”领导力则是企业决胜未来的重要保障。从华为手机与小米手机角逐的态势来看，华为在“供给侧”的领导力与小米在营销方面形成的“需求侧”领导力已逐渐分出了高下。而这也是华为在全球紧逼苹果、三星的根本力量源泉。
　　中国企业要获得“供给侧”领导力的有效突破，需要横下一条心，调整企业领导力发展重心，优化资源配置，进行倾斜化的努力与发展。这些措施可以包括：
　　1.选拔优秀资源到“供给侧”驻岗
　　企业中总是存在一些可塑性较强的优秀领导者或高潜力者，因而可以通过将其植入到“供给侧”关键岗位的做法，迅速地实现领导力的时空转换。需要指出的是，这一不做法不能成为以往“轮岗”的简单翻版，因为短期的轮岗并不能实现目标能力的培养与深化，所以中长期的“驻岗”将更为有效。
　　2.在人员招聘上把握“又红又专”原则
　　企业在计划并实施“供给侧”人员招聘工作时，可以按照一定比例，要求受聘人员“又红又专”：专业上过硬，同时在领导力有较大潜力。一开始，企业可以建立一些基本的能力素质标准“按图索骥”，在实践中积累经验、不断完善。也可以借助第三方的能力与经验，先迈出第一步。
　　3.建立健全“供给侧”领导力发展体系
　　从薪酬的角度看，不少企业已经提出了“研发有效性”这一新概念，其目的是像打造“销售有效性”一样，实现从薪酬设计方面对研发人员更好的激励。这一概念内涵对研发、创新端人员的激励实则有限，因其还是只停留在“刺激”这个层面，没有真正从人性的角度，让这些精英们看到职业生涯不一样的可能性。建立健全“供侧给”领导力发展体系，正是从这一目的出发，为“供给侧”提供针对性的职业生涯发展体系。这一体系可以包括：
　　1) 双通道职业生涯：为有志于专注研发、创新者以及着意于推动创新成果在组织中有效推广和运用的两类人群，提供不一样的发展通道设计；
　　2) 提供不间断的领导力发展项目：围绕具体研发与创新工作，组织学习与实践高度一体化的领导力发展项目，做到“干中学，学中干”，形成“供给侧”领导力发展的动态“管线”；
　　3) 打通“供给侧”与“需求侧”跨通道发展：“供给侧”领导力的有效发挥同样有赖于其对“需求侧”的洞察与把握，因此“供给侧”领导力不能偏于一隅，而应成为与“需求侧”领导力一样的企业局部领导力。
　　决胜“供给侧”领导力，关系到我们的企业能否真正“左右开弓”、既大且强。在如今的竞争形势下，当资本不再成为制约企业成长的稀缺资源时，人才取而代之地成为了核心竞争要素，而“供给侧”领导力发展布局，将是破 解中国企业发展瓶颈的钥匙。
　　梁星晖：合益集团大中华区解决方案咨询业务总裁，全球合伙人