薪酬涨上去了，满意度却降低了

Q168

 张登印的博客

近两年经济发展遇到困难的情况下，企业经营业绩不理想，员工涨薪的机会就少了。但最近却碰到一家企业，连续几年公司经营业绩逆势上涨，员工的薪酬也随着公司业绩的提升而提升，而且薪酬调整的幅度还挺大。然而，人力资源部开展的调查显示，其员工满意度却并没有上升，反而降低了。
在以前就遇到过这种情况。一般的说，薪酬上涨，大家应该皆大欢喜才对。但如果你在涨薪之后马上做一个满意度调查，常常员工的满意度并没有明显的上升，有时候反而是下降的，这常常让拿着薪酬改革项目成果准备向领导邀功的人力资源部颇为尴尬。
薪酬事关员工的切身利益，是非常敏感的事情，里面有心理学的原理在起着微妙的作用。这也是为什么薪酬在企业内部应该保密的原因之一。要不然的话，既然公平合理，薪酬为什么不能来个大透明呢？为什么许多世界500强的企业也搞薪酬保密这种黑箱行为？
这家涨薪的企业遇到的问题因未参与调研诊断，不能断言。但公司涨薪了，员工满意度不高，可能有以下几个原因。
1、期望没有管理好。这个可以用著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆的期望理论来解释。一项正激励，比如晋升、涨薪、奖励等，只有当现实大于期望的时候，才有助于提高人们的积极性，否则会产生挫败感，产生消极作用。很多公司涨薪了，但员工对涨薪的期望被炒得比实际涨薪的幅度要高许多，自然起不到激励作用了。
2、没有处理好公平性。虽然大家都涨薪了，薪酬总体提升了25%，干得好的涨了，干得不好的也涨了。能力强的涨了，能力不强的也涨了。或者总公司的部门经理涨得多，子的部门经理涨得少，同样是部门经理，差异怎么这么大呢？这些都是公平性的问题。这方面也有另外一个激励理论可以进行解释，那就是著名的美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯的社会比较理论，也叫公平理论。虽然当事人涨薪不少，如果发现其他人涨得比自己还多，那也同样气不打一处来。这里主要是薪酬的内部公平性没有处理好。
3、薪酬理念没有建立起来。薪酬激励没处理好，很大一部分是思想上的问题，头脑中的问题。为价值付报酬，还是为权力付报酬？还是为能力付报酬？没有一个统一的说法，就会乱掉。我接触一个集团公司，如果在他的投资部门担任行政助理，会比在法务部担任行政助理工资要高一大块，其实两个岗位工作性质和工作内容差不多，法务部的助理还更忙一些。这是不是有点乱了。

Q168

花了大把人事费用给大家涨工资，大家却没有买帐，管理者们大有大米干饭喂出白眼狼的感觉，非常让人憋屈。为了避免这么LOW的事情发生，可以有几个小建议：
1、悄悄地进村，打*的不要。
借用日本鬼子的一句话，用来表示我们进行薪酬改革时应持的低调态度。很多企业老总觉得，今年我的员工干得不错，我要好好激励一下大家。于是大会讲，小会讲，薪酬改革方案还没出来，员工的想象力早已经把对薪酬的期望吹到房顶上了。当拿到实际的工资单时，发现不如期望的高，还会有多大的热情呢？激励的基本原则是及时，最好再有点意外，会更有作用。所以，一般薪酬最终方案出来之前，不宜做太多提前渲染和宣传，至少不要造成要给大家大涨工资的气象，宣传的话只可宣传一种薪酬改革的理念和导向，不要宣传薪酬调整的多少。
2、统一薪酬理念。
战略性薪酬管理的意义就在于，薪酬管理体系的设计要有助于组织战略的实现。为了实现企业长久的经营目标，我们提倡什么？反对什么？通过薪酬体系的设计和运行，达到强化企业核心价值观的目的。不同的企业，强调的价值观是不同的，有的更强调忠诚度，有的强调业绩产出，有的强调创新能力等等。比如，业界著名的华为公司，强调的是“以奋斗者为本”，那么那些努力奋斗，敬业进取，又取得突出业绩的人，一定涨薪最多。如果大家早就认同了这一点，发现自己确实不如人家奋斗值高，还会抱怨什么吗？
3、善用管理工具和方法。
从术的层面，薪酬调整须按照系统的方法来进行，应建立公平合理的薪酬体系和薪酬调整规则，尽量避免拍脑袋。薪酬体系应以规范的职位管理体系为基础，管理序列和专业序列的职位管理应是规范的，有章可循的，而不是凭管理者的主观印象，随机点将。必要的情况下，应进行岗位价值的评估。比如，前面说到集团公司的部门经理与子公司的部门经理，到底其薪酬水平和等级是相同呢？还是应有差异呢？在容易引起争议的情况下，可以按照公司的薪酬理念和价值导向进行岗位价值评估，确定好薪酬内部公平性的基础。不同的人担任同样的岗位，薪酬水平也应该有相应的差异，这就需要有一套对人的能力进行评估的体系，还要有一套可靠的绩效管理与评估体系相配套。总之，应该根据一套员工了解并认可的规则和制度来进行薪酬的管理，才会减少大家对薪酬政策的质疑。
当然，每个企业都有每个企业的特点，造成一个问题的原因从来不是单唯的。解决一个管理问题，需要基于对企业实际问题的调研和分析，找到影响问题的关键要素，力求解决导致问题的80%的关键原因。

小马别开枪

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