老板如何辨清：谁是变革的敌人，谁才是友军？

Q168

编者按：在异常恶劣，又瞬息万变的市场环境下，在空前严峻的业绩压力下，转型与变革已成为各行业企业的不二选择。但变革又是充满风险与痛苦的，稍加不慎就会“企毁人亡”。因此，怎样变革，才会成功创造新成长的拐点，而不会事与愿违加速企业的衰败？这才是让老板夜不成寐的大纠结。变革虽是事，但事在人为。因此，搞不定人，就别奢谈什么商业模式、产业整合了。那么，在变革的不同阶段，老板该如何识别和找出变革的推动者与阻碍者？如何使用他们？如何提防他们？如何安置他们？通过自身企业变革现身说法，连续为老板们的变革谏言献策。
作者：景素奇
变革，正在成为企业的新常态。
不管什么行业，基业长青都几乎是所有老板的梦想。但奔向长青的路上，却必须过无数的生死关，无论老板是什么性格、学识、背景。果然，现实很骨感，企业平均寿命才不到3年。即使曾大红大紫的企业，往往也是兴也匆，败也匆。如果没有经过有效乃至数次有效的企业变革，基业长青永远都只是梦。施正荣创立的无锡尚德，就是典型案例。
尚德之败：仅凭老板缘，不够！
知识分子身份的施正荣，本在澳大利亚混得不错。后因怀揣梦想，归国创业，借助政府力量迅速做大，在中国光伏产业迅猛崛起的风口中，创造了光伏神话。2005年到2008年，施正荣经历了被众人簇拥着到纽交所敲钟的荣光，体验了以186亿元身家成为中国新首富的全民聚焦，体验了尚德电力产能从100多兆瓦一路猛增至1000兆瓦，由业内新兵跃升至全球第一的超常规速度发展的快感。
然而，光伏产能旋即过剩，国际反垄断的大棒潮水般涌来，反复击打包括尚德在内的中国光伏产业，光伏市场一夜之间由盛夏的狂热进入了寒冬的冰窖。环境变了，企业内部必须及时变革，就像为适应春夏秋冬气候变化，人体内的八大系统必须及时调整一样。然而谦和、没有架子、率真直爽的施正荣，却无法组织起企业内部的有效变革力量，最终任凭企业迅速溃败。从“尚德”这个名字，就可看出施正荣内心的价值体系。苦出身的他，一心要做好人，做一个被人说好的人。然而在中国做企业，仅仅做个好人，是干不成的。所以，施正荣最终走出了过山车般的历程，从峰巅再到败业。
变革，正成为一种资格！
如今，越来越多的企业家已意识到，企业变革不仅是绕不开的，而且变革的速度会越来越快，甚至是颠覆性的。你若不变，只有死路一条。
比如移动互联网浪潮的冲击，让传统企业的数量每年以十几个百分点速度消亡，这是多么可怕的事情。如不是政府力保，即便是恐龙级的电信企业和大型银行，也许早已被微信等移动支付平台冲得七零八落了。即使新新企业的滴滴和快滴，从诞生到整合也仅仅半年时间，更何况传统行业的中小民营企业了。可以说，懈怠哪怕只一眨眼的功夫，也许老板想变革都来不及了。所以我的好友、《中外管理》杂志的杨光总编曾说：变革的价值，在于组织还有机会。因此，在快变的时代，变革不仅是挑战，还是一种资格。
而变革之难，变革之痛，没亲自进行过变革的人是不会知道的。
我所创办的腾驹达猎头，属于彻彻底底的专业公司，是靠专业服务而非外部机遇的企业，本应任凭外部环境的风吹浪打仍可闲庭信步。但是，事实并非如此。从2003年创办以来，我已经做过几轮变革。这次借这个平台，我把自己的变革体验分享给诸位老板们。

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明白变革的次序是什么？
很多人认为，企业变革就是变变组织架构。其实非也。现实是，企业变革首先是因为企业的外部环境发生了变化，这里有政治环境、政策环境、技术环境、市场竞争环境、人力资源环境，乃至地理、气候环境等等。这些环境变了，首先冲击到一线业务。所以，变革必须先从业务模式变革开始，进而带来一线队伍的变化、营销政策的变化、激励机制的变化，再进一步带来管理模式的变化，随后才带来整个组织体系的变化，从而导致决策机制、战略方针的变化，最后是带来企业文化的变化。
因此，组织变革是先从外到内，从业务到管理，从基层到高层，从战略到文化的全方位变革。最终，变革的成功，是企业文化变革的成功，考验的是企业文化能否适应外部市场环境。适者生存，不适者被淘汰。所以说，企业文化不全是老板文化，而是企业大多数人与企业外部环境相互选择适应的结果。
看透谁是变革的敌人？
做变革，首先要明白谁是变革的阻力。那么谁是变革的阻力呢？三类人。
一是上轮变革的积极推动者、现有经营管理模式的创建者和参与者——这类人几乎都是企业经营管理的核心。但这却是一股最坚决、最顽固、最强大的变革阻力。因为，要变革，等于否定掉这些人的过往创造，否定掉这些人的成就感。这批人会有强烈的失落感，进而带来危机感。
二是现有经营管理模式下业绩好的人——这是个既得利益群体，而变革有可能把这部分人的利益变没了。所以，这部分人也会反对，而这部人又是企业现有经济利益的中间力量。
三是大多数员工——这部分人是企业现有经营管理模式的适应者。变革将打破这部分人的舒服区，自然会引起强烈的反对。当然，变革也同样会打破前两批人的舒服区。
当你看到三批人都是企业变革的阻力时，你还敢变革吗？
但老板们也很清楚，企业只有变革，才能生存。那么，当老板面对企业的核心层、主要权力岗位的人、主要经济收入的创造者，乃至绝大多数主体员工，这些企业的绝对主体都是变革的阻力时，该如何变革呢？如果老板连这点都不知道，分不清谁会阻碍企业的变革，要想变革成功，一般都是想想而已，或是变革胎死腹中，最多是虎头蛇尾。
有时，我们也会听到，前两种阻力同样高喊变革，甚至其要求变革的呼声很强，但一旦真开始变革，他们都将成为变革的绝对反对派。所以，作为老板，仅靠一人之力，要对抗几乎所有的组织成员，进而完成变革，几乎是不可能的——那就必须找到变革的支持力量。
谁会是变革主力军？
谁是变革的支持力量呢？两类人。
一类是新人，即新空降来的，又有一定经营管理能力的人。
另一类人，就是企业内部最受排挤的一批人。这批人较长时期在企业内部受排挤，甚至被边缘化，是现有经营管理模式的受挫者。
老板要把这两类人中具备如下共同特点者找出来，作为变革的主力军。那么，变革主力军的共同特点是什么呢？高度自信，敢冲敢打敢当，敢于创新，敢于打破常规，敢于探索的人；同时对他人的风言风语不太在意，有一定的鼓动性，且比较能够营造自身影响力，主观上想干事的人。

该何时引进和启用变革军？

为此，引进新人时就必须有意识：当发现企业增长速度放缓，且企业放缓的主要原因来自于外部环境变化时，就要着手引进外部变革的力量。注意，外部空降的力量，并不都是具备变革能力的人，只有符合上面特征的人，才是变革的力量。引进这部分人后，要放进原有的体制，让这些人感受一下原有的经营管理模式给他们带来的不舒服感，让他们体验一下原有经营管理模式的积弊，以便有针对性地展开变革。

所以，引进这部分人的时机就非常重要。早了，这部分人被折磨得受不了，就跑了；晚了，没有痛点体验，错过了变革的时机，这部分人反而会成为破坏者。

而企业内部的变革力量，则要有意识地培养。培养分两个方面：一是因为这部分不适应旧有体制，长期被排斥、被边缘化，老板应注意保护，不要让他们被淘汰出局了，让其不断地反思，积累变革的愿望和想法。同时，也及时沟通引导，告诉他们如何才能做出成绩，使其主动寻找打破现状的思路和方法。注意，对这部分人，在变革启动前，一定要让其跌至冰点，然后再启用，他才能有强烈、主动变革的反击力量。

老板还应注意营造环境，把内部与外来的力量促在一起，让二者自动产生共鸣。然后，二者在组织里产生合力。剩下的工作，就是创造变革的机会。（未完待续）

（本文作者系北京腾驹达猎头公司董事长

陈善波

   这篇文章写到我的内心深处，确实是的”变革“ 是一个沉重 而又不得不面对的话题，现在的市场瞬息万变，以不变应万变不可能， 企业家的的危机意识 基本都很强烈， 却很难改变现有的企业环境，或者说没有那种勇气