亏损2亿的企业，如何在1年内扭亏为盈？

Q168

作者：程天纵
个人简介：创客创业导师。原中国惠普总裁、德州仪器亚太区总裁、富士康集团副总裁。创客创业社群深圳湾“Terry &Friends”发起人。

　服务于跨国企业的职业经理人，如同一颗棋子，只能任由大老板决定该放到什么位置。我在鸿海富士康的五年当中，服务过四个事业群，并参与过2010年中的“坠楼事件”危机处理。最具挑战性的应该是最后一个任务：担任香港上市公司富智康（FlH）的COO，也就是首席运营官。富智康原来是鸿海集团一个专门代工生产手机的事业群，由于手机业务发展快速，需要更多的资源和产能，因此于2005年2月在香港独立上市。
从窜升到滑落
　　富智康延袭鸿海一贯的“抓大放小”策略，聚焦全球手机前三大品牌客户：摩托罗拉、诺基亚、以及爱立信，营业收入从2003年的10.9 亿美元，增长到2007年的107.3亿美元，创下历史最高纪录
　　由于苹果 iPhone的销售高速成长，从高端市场挤压摩托罗拉、爱立信、诺基亚三大手机品牌，再加上中国大陆的山寨手机销售量也高速增长，从低端市场侵蚀，上下夹击的结果便是富智康的营收大幅下滑。到了2010年底，亏损了2.2 亿美元。
　　2010年10月，“坠楼事件”的危机处理告一段落。郭台铭董事长指示我到富智康担任COO，要一年之内扭亏为盈。我只能从财务报表开始了解公司的经营状况。
　　财务报表显示：2007年到 2010年，公司营收减少41亿美元，毛利率从9.2 %降低到4.3%；但是销管研费用却增加了42.7 %，而且员工总人数多了2,770 人，达到126,687人。
　　拯救行动，多管齐下
　　制造业产能的增加需要时间，要提前计划。富智康从2003年开始产能一直供不应求，每年都需要增加20亿、30亿的产能。当多年处于供不应求、高速成长的情况下，碰到2007年营收只成长3.4 %时，很容易当作短暂现象，因此依然按规划增加产能，以免又被客户订单追着跑。2008年全球金融危机营收下滑不大，富智康对客户仍然有信心；到2009年营收继续下跌22 %，虽然已经停止产能扩充，但负担已经变大，才会有2010年的巨额亏损。
　　分析现状后我决定多管齐下，包括关闭亏损的海外工厂、变卖闲置设备、清理呆滞材料和库存、拟定更积极的报价策略、开发新客户、提高产能稼动率、提高产品良率等等。但是最大的挑战，仍在于组织精简和人均产值的提升。
　　组织的设计与管控
　　企业中组织的设计和管控非常重要，组织是活的，它会抗拒一切的改变。富智康辉煌时期的沉淀下战将如云，为了使组织变革顺利进行，我成立了一个“组织变革委员会”，由每个营业单位推举具有影响力的资深员工或主管为代表加入委员会。这些代表就是组织变革的“变革推动者”；他们不仅参与会议讨论，而且负责将会议纪录和行动纲要带回各部门，并进行沟通协调。

初步达成组织架构调整共识：通过“变委会”推动改革的步伐。每个单位挑选10位主管共同推动变革活动，每周一、四固定会议讨论特定议题。
　　接着要求人力资源部推动以下的具体措施：
　　组织变革：组成组织变革小组，进行组织的改组及组织流程讨论，确定工作岗位和组织切割；业务和制造的组织划分清楚，经营单位则管理损益上的分工。
　　提升领导能力：为使得高管有共同语言，加速内部沟通速度及管理共识，开设“领导统御系列课程”，由我每周六下午亲自授课两小时，通过跨厂区视频会议教授9门管理课程，所有主管都可在所属厂区地点参加。
　　跨厂区技术交流会：将烟台、天津、北京、廊坊四厂里的制造、IE、自动化、工程主管进行跨厂区自动化产线推动的巡回参访，互相学习，创造良性竞争；后续各厂区主管也开始内部推动，以每周六亲自主持自动化扩大会议方式，大力展开自动化的落实与应用。
　　每月扩大早会主管讲话：我和各厂区最高主管，轮流将公司每月重点事项，通过扩大早会进行全厂广播，让高管和普通员工都能达成共识，全员目标一致；并将文件传达至各单位公布栏张贴并由各部门主管会议时宣读，宣传核心价值观及高管的管理要求。
　　高管一对一工作面谈：所有的改变都是从真诚互动开始，我主动找所有的一、二阶主管，进行至少30分钟的一对一面谈，并且写下沟通后的行动计划。
　　倾听一线员工的声音：我不定期会与生产线作业员、线长进行午餐见面会，了解他们工作上的问题，并要求相关单位提出行动计划，还要求完成时必须与提出问题的员工进行结案确认。
　　所有措施只有一个目的：沟通、沟通、再沟通。由一个外部空降主管来推动组织变革，面对一个个立过战功的主管，困难度不言可喻。我必须在极短时间内建立起我的信誉和影响力，并且说服主管们同意组织变革；尤其变革可能裁掉一些部门和人员，因此有效沟通非常重要。
　　同时，我采取了三个主要变革措施：
　　组织扁平化
　　从我到生产线作业员原有8个层级，压缩到6个层级。
　　管理幅度
　　要求所有部门主管的管理幅度要增加到8到10个人员，管理幅度不足的部门必须整并。
　　N-1
　　部门主管如果有N个直属属下，则必须减去一个，由自己兼任最大、最难、最关键的部分，以身作则、提振团队士气。
　　减员增效，转亏为盈
　　经过一年的执行和努力，到2011年底，员工总数比前一年减少了27,819人。组织精简在制造成本上贡献了约5,000万美元，在毛利费用上贡献了约3,000万美元；也就是说，“减员”的直接贡献至少在8,000 万美元左右。营收虽然继续下降到63.5亿美元，毛利率却提升到5.3 %，税后净利达到7,513万元。顺利完成扭亏为盈的任务。
　　至于“增效”的间接贡献，则难以和其他措施区分开来；因为任何变革的最大阻力都来
　　自组织里的人，而任何变革的成果，也是由人来完成的。
　　2011年富智康转亏为盈的任务，是我35年职业经理人生涯的最后一战；没有当时团队和各级主管的配合，是无法成功的。之后我在2012年升任CEO，也为我的职业生涯划下了一个完美的句点。