老板不加薪，企业沦为培训基地怎么办？

Q168

专家博客 / 严正

案例：我们是广东的一家仪表研发企业，企业规模也还可以，但老板一直不愿意提供行业平均水准的薪酬，导致我们企业被同行戏称为培训基地，因为有能力的人不愿意来，所以我们只能招新人自己带，培养个一年半载之后新人通常都会跑到其他企业去。我部门的人事总监多次和老板谈过给员工加薪、起码是给优秀人才加薪的事，但是老板总是一句话：如果他们是冲着钱来的，也做不长。所以我们只能不停的招，不停的招，一直这样循环下去。
在现有条件下，我们人事部能做哪些工作，来改变企业“培训基地”的现状?
和邦胜任力学院解读：人力资源的核心贡献领域有两个，一是提高老板的胜任力，二是提高员工敬业度。从这个案例看出，该HRD两方面的工作都做得不算到位，至少是沟通有问题。和邦咨询一直秉承的观点是，哪里有真正的挑战，哪里就有真正的机会。对于这家企业的HRD来说，具体挑战体现在以下几方面：
①企业薪酬水平低于行业平均水准；
②给员工加薪、起码给优秀人才加薪的事，老板也不愿意；
③老板认为冲着钱来的员工也做不长，不愿意留；
④人力资源一直在做执行层面的事，他们是促成“培训基地”现象产生的一部分；

广东省是中国开改革开放之先河的地方，这里的老板给不出市场化的薪资，的确令人费解，但不难理解。“员工是冲着钱来的，也做不长”的观点，既带有霸气和自信，也有偏执和老道。很显然，老板对自己的事业是有信心的，而且对人才的要求也很明确——就是要找那种冲着事业而非工资的人。这种观点的老道之处在于，研发人员的人品往往是最重要的，能为钱来的人，也会为了钱走，如果核心人员为了钱走了，他带走就不仅仅是人员流失的问题了，很可能是企业的核心研发成果。
老板的偏执之处在于，老板对人有一种本质的不信任。
员工首先需要在一个充分竞争的市场化环境下表现出自我牺牲精神，并且证明自己的品质和能力足够胜任，他才有可能留在这里，争取分享企业的发展红利（实际上，这只是一厢情愿的看法，老板愿不愿意分享红利，两说）。但是薪酬的事从来不应该仅从薪酬本身去考虑，薪酬的高低，实际上代表了一家企业对员工的诚意、尊重和认可。而且这种认知倾向，越是高级的人才，越是明显。老板可能认为员工的品质有问题，重钱财轻事业，而员工则往往认为企业缺乏尊重和认同。试问一个自认为不被认同的人，怎么可能在企业长久待下去呢？

HRD可以做三件事来改变现状：第一是提高自己的胜任力，第二是提高老板的胜任力，第三是提高员工满意度。
第一，提高自己的胜任力
从案例可以看出，HRD基本在做一些执行的工作。他自己也很辛苦。既调研了市场的薪资情况，也尝试与老板作一些沟通，但是沟通的效果都以失败告终。暴露出的弱点，第一说服力不够，第二沟通能力有限。这两点问题其实是一个，那就是工作没有做到位。HRD作为一个中层管理者，更多的工作任务是去执行，而执行并非简单的执行，他必须对企业的状况有一个深入透彻的了解，在深刻理解了自己的工作任务之后，才能真正做到彻底的执行。
企业需要的人无非一种，就是看重这份事业，能与这份事业，或者说与老板共进退的人。HRD从外面挖人，只能以事业挖人，不能以薪资挖人，HRD招收新人，新人的选拔标准也只能是看重事业而非薪资，他首先得品质好，其次还得胜任工作。当然了，老板所坚守的事业到底是真事业OR伪事业，因为条件不足，我们不便讨论，这里交给HRD自己去识别和辨认。但是HRD本身也是一份事业，如果你不能搞懂你所服务的企业的前景，那你肯定也无法说服别人挣脱市场的束缚，钟情于你，达成你想要的目的。那你自己也不是胜任的。
所有的执行必须是充分理解之后的执行。如果做一件事情你心里还存有疑惑，感到迷茫，说明你没有把握事情的根本。无论是机械的执行老板的人才战略，还是自己创新性的解决问题，你必须心里有底。当事人之所以提出这个案例，也从侧面透露了某种不胜任状况。
第二，提高老板的胜任力
领导力的盖子法则提示，一家企业的发展状况如何，最大程度上取决于老板的领导力。老板领导力水平的高低，直接决定了企业的战略走向，也决定了企业高管和基层员工的领导力。从这个角度来讲，一个优秀的人力资源从业者，首先应该是一个有大局观的人，你应该跳开纷繁复杂的日常活动，以老板为抓手，促进企业的人才管理活动。
说白了，其实就是要你拿着HRD的工资，思考着跟老板一样的问题，甚至比老板思考地还要深刻，二者唯一不同的地方在于，你不需要为企业的生死存亡负最后的责任，而你的老板才是那个为你的选择买单的人。怎么通过有效的沟通，提高他的认识，这是很难的。
第一，你要充分了解企业的具体的情况，比如产品的研发进度，企业的财务状况，老板过往的用人教训，员工的晋升通道是否顺畅等等（尤其是关键岗位的关键员工，如果有一批中流砥柱的支撑着企业，就算遇到铁打的营盘流水的兵的这种状况，也是小菜一碟）。有的老板是一朝被蛇咬，十年怕井绳。遇到这种老板，你需要反复地疏导和沟通，最好拿数据来说话。
第二，必须有效沟通，把最有价值的信息及时反馈给老板。比如充分竞争的市场上，不给出有竞争力的薪酬肯定是不行的，企业这种行为代表了不尊重和不认可；比如自己培养的人被挖墙角损失得不仅仅是一个人，他实际上是一个倍数的关系，因为你与竞争对手在人员竞争上“此消彼长”了，你还倒贴了培训费。
第三，打开老板的“周哈里之窗”。大量数据表明，沟通无效，根本原因无非是不信任，或者诉求点不契合，你可以通过安排1-2个行业内优秀员工与老板交流，让老板准确把握市场的薪资行情，你也可以通过给老板推荐一些领导力发展的培训课，让资深的顾问和老师来替你打开老板没有打开过的“周哈里之窗”。
第四，帮助老板充分认识80后、90后员工的诉求和特性。从案例可以看出，研发类企业也面临着新新人类的管理难题，作为60后70后管理者，深入了解不同年龄段员工的同与不同，因材施教也是很有必要的一件事情。员工和企业是一种唇寒齿亡的关系，你单方面要求员工，却缺乏对员工的基本了解和尊重，这样子很容易陷入管理没有基础的境地。
所到底，对大部分人而言，一万个美好的未来，不敌一个温暖的现在，在鱼和熊掌可以兼得的情况下，趋利的职业市场人是很容易做出更优选择的。

第三，提高员工满意度
实际上，薪酬绝不仅仅是留人的唯一标准，通过塑造良好的企业文化氛围，通过合理的任务分配，人性化的管理手段，也一样能够有效提高员工满意度，降低员工的流失率。这里提供几个能有效提高员工满意度的手段和方法，供大家参考借鉴：
1，不只是告诉你的员工做什么，解释为什么他们应该做。当你这么做的时候，确保这些原因是好的。并根据员工的表现，给员工提供快速，直接的反馈。如果需要他们改善，帮助他们明白他们需要做什么能做得更好。
2，发现你的员工做的对事情，你要表扬他们。真正去倾听你的员工要做什么。当他们和你谈话的时候，通过聚精会神地倾听你的员工，表达你真诚的在意他们。
3，问你的员工，“这个月，我能为你做的更好的一件事是什么？”然后告诉他们，这个月他们能为你做得更好的一件事。
4，.在团队的所有成员中轮流团队领导力的职务。给所有员工这样的领导力训练，给他们希望，以便他们随时准备来领导。
5，当员工尝试某件事，又失败了的时候，不要惩罚员工。相反，要帮助他们学习经验，这样会帮助他们下一次可以成功。把你经验分享给员工。当员工知道他们在工作中做了什么会如何对结果有贡献，他们会做的更多。
6，交流对你企业的长期愿景。确保这愿景是令人鼓舞的，也是被清晰阐述的。让你的员工有优越感，你有责任让你的员工自我感觉良好。
7，总是用尊严和尊敬来对待你的员工。就像你自己期望和想要被对待的一样。
我们相信：金钱可以激励员工，但他不是唯一的方法。很多时候员工在工作场所只是希望得到应有的公平和尊重。把他们看成真实的人来对待，而不是你的资产。

frankeywang

楼主，在那个企业的老板的状态下，有可能HRD的负责人会很快离开的。。。。那三件事，最终的决定权，评价权都在老板心中。。。。。。。。。那些话说说也罢。。。。。这样的企业不死不活长期存在，大体核心技术本来就没有。。。。或核心技术只掌握在老板及亲属手里。。。。。。。所谓的研发人员只是他们的帮工。。。。。

cxm0121

能让员工在一家企业呆下去有两点，其他都是放屁。
一是兴趣，也可以理解成为这个企业里从事的工作可以从中学到很多东西，而且愿意去学；
二是压力，也可理解成挣钱，当挣的钱与所付出的迟迟不相配，那么只能离开。

第二条才是核心，如果没有钱可挣，工作的意义何在？