17家企业剖析，谁决定企业的生死？

Q168

03、占领产业制高点
按照传统的经营管理理论，衡量一个企业成功的标准是什么？是市场占有率、市场领导地位、利润规模与利润率？还是品牌知名度和美誉度、企业价值或者具有吸引力的企业文化？
都是，也都不是。
因为这些指标都是结果性指标。就是说，你做得对不对、好不好在没有出结果之前是难以预测的，这样的指标对评价企业经营管理效果也许有一定价值，但对如何指导企业设计、创新、完善自身商业模式则毫无用处，甚至还有可能起反作用。当企业在需要构建什么样的商业模式都不甚明了的情况下，追求产品市场占有率、利润率、管理效率、品牌美誉度和知名度，都会误入歧途。诺基亚手机、柯达胶卷及索尼电子等这些曾经非常成功的企业都在追求这些指标，但也是在对这些指标的追求中陷入困境，恰恰说明这些指标不能作为衡量商业模式好坏的标准。
成功的商业模式与那些落败的商业模式相比较，一个最突出的特征，就是在一个或者多个基因上获得绝对优势或者保持领先，在一个或者多个领域占领产业制高点。这是商业模式制胜的第三个法则，也叫做“制高点法则”。
“制高点法则”不仅体现在每一个成功的商业模式中，这一法则在自然界和社会生活各个方面都随处可见。
自然界的生态系统中有这样一种规律：就是每一个物种都不可能具备全部物种的所有能力，而是具备一种或者几种其他物种难以匹敌的独特能力。凭借这些独特能力，这一物种在弱肉强食的生态链中得以生存和繁衍。
在个人成长中，也存在同样的规律。迈克尔·杰克逊成为一代巨星，不是因为他的背景，更不是因为他的长相，而是因为他的音乐天赋和演唱技巧；聂卫平成为一代棋王，也是因为他具有围棋天赋和超群的脑力，他身体其他系统的机能可以肯定地说，绝不是最出色的。可见，要想获得成功，并非是在每一个方面都出类拔萃，而是要把资源与能力聚焦于个别领域，培育出鹤立鸡群的优势。
把“制高点法则”与“致命短板法则”相结合，就是笔者通过多年实践和研究后发现的一个简单、朴素、却具有普遍性的规律，即商业模式“赢在制高点，败在致命短板”，这一规律不仅适用于对商业模式的分析与评价，也适用于许多自然与社会领域。
04、构筑竞争壁垒
竞争壁垒是商业模式不可或缺的基因，缺乏强有力的竞争壁垒，是很多企业短暂辉煌之后即陷入困境的根本原因，福运泉的失败就是竞争壁垒缺失的典型案例。
福运泉曾经是北京市场第一个野酸枣汁品牌。在北京市场上一度占有50%以上的市场份额，曾经创造日销售20万元的神话。福运泉的成功得益于它在上市初期曾经构建了一个健全的商业模式。它切入了消费需求的空白，消费需求相当强烈；广告做得有特色，带民间小调风格的“野酸枣滴溜溜的圆，福运泉纯天然”的广告词脍炙人口，家喻户晓；上市初期的分销渠道也做得不错，有比较高的上架率；在运营方面，福运泉严格遵循将筛选出的野生酸枣经过100℃饮用水浸提枣汁的工艺。这表明福运泉占领了价值载体、价值传递、价值创造等诸多制高点。
但是，福运泉的辉煌却只是昙花一现，不到两年，公司就连续出现11个月的亏损，总亏损额达500万元，濒临倒闭。使福运泉陷入困境的原因很多，有价格高影响销售的产品原因，有经销商利润微薄导致经销渠道萎缩的渠道原因，但是，最根本的原因是福运泉在假冒伪劣产品的**下，没有建立起强有力的竞争壁垒。
行业标准本该是福运泉最强有力的竞争壁垒，但是福运泉没有拿起行业标准的武器，借助媒体和行业监管的力量保护自己。“品牌”也是福运泉可资使用的武器，福运泉本可以将品牌的知名度化作产品的美誉度，借以塑造“真正纯天然、无添加，消费者可信赖”的品牌形象。但是，这些竞争壁垒福运泉都没有建立起来，导致在假冒伪劣产品的**下陷入困境。
在设计商业模式时，如果忽视了价值保护基因——竞争壁垒的设计，要想设计出好的商业模式，迅速取得成功是非常困难的。这就是商业模式制胜的第四个法则——“竞争壁垒法则”。

Q168

05、超越用户价值
一个成功的商业模式，不仅要为用户创造价值，同时必须实现用户价值、社会价值与企业价值的和谐统一，这是商业模式制胜的第五个法则，我称它为“超越用户价值法则”。
为用户创造不可替代的稀缺价值是设计商业模式的起点，但是可持续的商业模式仅仅创造用户价值是不够的，商业模式在为用户创造价值的同时，必须能够实现企业价值增值，同时具有造福社会的价值。因此，可以说经济价值是商业模式的终点，社会价值是商业模式的保障。
用户价值的重要性是显而易见的，但却有很多企业由于盲目追求商业模式的独特性，忽视甚至无视商业模式的用户价值，导致商业模式陷入困境。
2007年以来，ITAT以近乎“完美”的商业模式设计，受到企业界、学术界、投资商的追捧，获得高达1.2亿美元的风险投资，让很多服装经营企业艳羡不已。然而，作为一个可持续的、健康的商业模式必须高度重视的用户价值，却被ITAT忘到了脑后。
服装为用户创造的无非是身份、时尚、实惠和便利这四大价值。反观ITAT经营的服装，品牌认知度较低，难以满足顾客对身份的价值需求；其商业模式的定位更大程度上是解决生产商的库存问题，因此产品时尚性大打折扣；ITAT的渠道设计和选址根本不是从目标顾客的便利性出发，相反，大多是交通不便，人流不大，市场不甚繁荣难以出租的商场，购物的便利性价值根本无从谈起；入场企业为了降低人气不足带来的风险，必然提高售价，使顾客对实惠的需求难以满足。ITAT所售商品连普通百姓追求的身份、时尚、实惠、便利都做不到，其门庭冷落也就不足为奇了。
不能为用户创造价值的商业模式，不管如何受到资本的追捧，迟早都会昙花一现，遭到社会唾弃。果不其然ITAT两次上市聆讯遭到否决，这一曾经红极一时的商业模式，最终还是偃旗息鼓了。
实现商业模式的经济价值是商业模式设计的终点。这就要求好的商业模式必须具创造利润的能力，而不仅仅是玩概念，为投资人画饼。
曾经备受资本追捧的互联网医疗公司——春雨医生创始人张锐的猝死，揭开了春雨医生商业模式在盈利方面面临的窘境。春雨医生通过互联网建立医生与患者交互的平台，满足了患者通过互联网向医生咨询的需求，是可以为用户创造价值的。但是，春雨医生的主打产品QA（轻问诊）、私人医生、保险中，没有哪一个产品线具有对用户不可替代的价值和很强的盈利能力，春雨医生的经济价值至少到目前为止还未见端倪，能否创造经济价值我们将拭目以待。
社会价值是商业模式得以持续的保障。没有社会价值的商业模式必将被社会所抛弃。美国著名的会计师事务所安达信倒闭事件，就说明了这一点。安达信曾是全球五大会计师事务所之一。就是这样一个强盛的企业，由于没有很好地履行社会责任，忽视了企业的社会价值，遭到美国国会、司法部、证券交易委员会的调查，致使包括福特汽车、默克制药、联邦快递、德尔塔航空公司在内的36家大客户纷纷与安达信解除了合同，最后居然沦落到低价**而无人理睬的境地。安达信的败落证明，社会价值是健康可持续商业模式必须创造的价值之一，不是可有可无的装饰品。
可见，打造制胜的商业模式，用户价值、经济价值、社会价值一个也不能少，就是说必须超越用户价值，实现三大价值的统一，这是商业模式制胜的第五个法则——“超越用户价值法则”。
来源：正和岛

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