赵磊：企业文化其实是由内部的“潜规则”决定的

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1.领导者的风格与墙上的价值观背道而驰

有一次工作坊上，大家热火朝天的讨论如何建立有效的决策机制，也貌似有许多产出。不过所有人都明白，这个话题根本不可能有任何结果，因为组织中的BOSS是一个根本不会听他人意见的人，所有的事情几乎全部是一言堂，哪怕高管决策权限内的事情，往往也会被瞬间推翻，做决定的人还可能会招来一顿苛责。于是，在实际工作中，决策机制与流程虽然存在，但时效性差、不敢担责、执行力差的情况比比皆是。更让人无语的是，这家公司墙上价值观却是“尊重、创新、伙伴关系……”。
2.价值观虽有，但倡导的却与之无关

  许多组织在新人入职的时候，几乎没有有效地开展过价值观的解读活动。愿景、理念、价值观成为入职第一课，但却经常走了形式。这样的结果造成了不同人员理解的差异，甚至许多人根本不了解价值观产生的背景、缘由和含义。比如，某公司的办公区里，很多位置都贴着“成为客户最贴心的伙伴”，看起来让人很温暖。与此同时，培训室正在进行着销售新人培训，经理用声嘶力竭的声音宣讲：创新客户的需求，就是“把客户的伤口扒开，再撒上一把盐……”。这话单独听起来没什么错，可要与组织倡导的价值观对照一下，黑色幽默的效果就呼之欲出了。

试想，如果客户听到这种毛骨悚然的比喻，不知第一时间会有什么反应。可悲的是，听众们还对这种比喻津津乐道、频频点头，很是受用。却全然不知，给新人们的第一课就已经远离组织所倡导的精神了。

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3.总是苛责他人，却没想到自己应该如何改变

盖洛普有一个Q12测评法（TheGallup Q12），用于员工敬业度和工作环境的测量。盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。

其中，第9个问题是这样表述的：“我的同事们致力于高质量的工作吗？”。在我所做的几乎所有的现场测评中，这个问题的得分相对来讲比较低。一般来讲，团队成员对工作质量的精益求精，是影响团队业绩的关键因素。高质量的工作不仅能够增强团队凝聚力，而且可以提升整体效率和工作质量。

是什么原因使得大家的得分偏低呢，经过分析以后发现，周边老员工能够持续的高质量工作，而不是认同低标准，会直接影响着其它员工的投入。曾经在一家汽车制造企业，管理层发现工艺生产的一致性偏低，导致产品的合格率下降。管理者初始假设是“新员工培训不到位所导致的”，继而调整了培训课程，做了更严格的培训考核，一段时间以后产品合格率并没有得到提升。后期经过一系列的访谈与调查，发现真正产生问题的原因，恰恰是“老员工在产品生产过程中，没有按照标准的工艺流程进行生产，导致了产品的合格率低”。这些老员工图省事、维持低标准的作法，影响到新入职的员工，新员工有样学样。结果不仅导致问题层出不穷，还造成了团队内部凝聚力差，“打工心态”非常普遍。

再比如当下火遍朋友圈，用不了多久很可能成为商学院案例的某企业。墙上贴着“以用户价值为核心和第一优先，产业和社会价值第二，企业价值第三”。可现实总是很骨感，经营有困难大家都可以理解，但如果领导者不能信守承诺，在组织危机时刻远走他乡，恐怕未来用户们在考虑购买产品之前，首先会考虑“信任”吧。

现在想来，就可以理解为什么很多组织看起来很高大上，团队成员却做出一些无法理解的行为。固然这与个人修养有关，但不得不说这与组织内部潜在的组织文化、隐性的价值观有很大的关系。

我们的管理者真的要认真思考，每天真的在践行价值观还是仅仅看见墙上的口号？真的做到知行合一，还是大家不过嘴上喊着价值观，但践行的却是另外一套“潜规则”？

最后一句话：别以为这篇文章是写给领导看的，其实真正应该自省的是我们自己。我们有多少人是按照潜规则做事的？即使明知道这与我们组织的价值观不符，却依然不会反对，内心还告诉自己：别人都是这么做的，以寻求心灵安慰。

  所以，先自省吧……