未来领导力，从“心”出发

海之月

未来领导力，从“心”出发企业家就是要面对不确定性，把握机遇，把不确定性变成确定性。
经济学家是对昨天进行总结，而对未来的把握，有时候就是一种直觉。

“变化”与“颠覆”成为全球商业社会高度关注的关键词。全球化2.0、环境危机与价值观的差异化影响着组织与个体在商业活动中的谨慎态度与行动，新科技革命正在以前所未有的速度为众多传统行业带来巨大的冲击和变化。商业成功的定义已然发生改变，商业组织需要审时度势，重构驱动组织未来发展的成长模式和竞争能力，才能在颠覆性时代，轻装上阵，重新出发。

光辉国际系统地研究了未来商业环境对组织与人产生的重要影响，包括在全球范围进行的投资者调研，对全球15 万名高管领导力测评数据的分析，以及领导力与组织绩效、国家创新指数之间关联分析。基于研究，我们将驱动组织未来发展所需要的领导力称为“自我颠覆型领导者”，包含ADAPT五维要求，即预判、驱动、加速、合作和信任。

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预判（Anticipate）

外部环境变幻莫测，领导者需要对未来具备敏锐的触觉，能够洞察先机，快速做出判断。企业发展阶段已经从过去的投资拉动、市场拉动进入智慧增长阶段，领导者具备战略性思维、全球性视野至关重要，需要领导者对未来有感应，有一颗感知未来的心。

马云谈到对未来的看法时认为，“企业家就是要面对不确定性，把握机遇，把不确定性变成确定性。经济学家是对昨天进行总结，而对未来的把握，有时候就是一种直觉。”

中国领导者群体在预判这个维度的表现相对较弱。中国领导者更习惯于在稳定的环境中思考，是一种从过去中进行总结、从现在出发看未来的思考方式。外部环境变化难以预测时，则需要改变思考方式，着眼于未来倒推回来看现在。以我们咨询合作的某能源客户为例，业务受国家政治关系和国际贸易的影响程度高，需要基于对可能出现的政治风险、行业趋势进行假设和分析，以确定对业务影响高、不确定性高的因素，依此建构出几种未来可能出现的情景，制定相应的应对举措。

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驱动（Drive）



企业雇主和员工个体之间的关系，不仅是实现薪酬激励和职业发展的契约关系，现在已经越来越向以使命感、成就感和归属感为员工体验的情感关系延伸。员工个体的主观能动性很大程度上也取决于被赋予了多少工作使命和目标感，这就需要领导者有一颗感召他人的心。

2019 年欧冠半决赛在英格兰安菲尔德球场举行。第一轮比赛利物浦球队以0:3 落败，几乎所有球迷都认为后续比赛对胜负结果已经没有太大意义时，第二轮利物浦却奇迹般地以4:0 逆袭，成功晋级决赛。这场大逆转的幕后英雄就是主教练克洛普（Jurge Klopp）。克洛普个性鲜明，充满人格魅力，善于调动球员的比赛状态。媒体评论，这场比赛的反败为胜很大程度上是因为克洛普给利物浦球队注入了信念和斗志。克洛普在接受采访时表达，“作为教练不能只是下命令，然后期盼球员们就能赢得你想要的结果。你必须创造一些东西，就是团队的自信和意志力。”

乔布斯（Steve Jobs）当年用一句“你是愿意卖一辈子糖水，还是愿意和我一起改变世界？”触动了斯卡利（John Sculley），吸引了他从百事可乐跳槽到苹果担任首席执行官。很多时候，人的意识层面主导着我们对周围环境和行动的认知，聚焦在当下所发生的事情本身，往往忽略了对内在精神层面的感知，没有机会去思考这样做对我为什么重要，对我意味着怎样的价值这些深层次的探索。优秀的领导者善于激发他人从更高的视角看待眼前的问题，当我们能够向内连接到自我的身份定位、个人价值观和愿景时，这些隐藏在潜意识层面的内在因素才是每个人最强有力的资源，促发并持续驱动我们的行动和改变。

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加速（Accelerate）



一旦明确了对业务的构想，要求领导者能够借助敏捷的流程架构、快速原型设计和迭代方法，尽快将设想付诸实践并实现商业化。在稳定的环境下，企业对业务的思考可以是相对长期的、稳健探索式的。现在的商业机会稍纵即逝，快速变化的形势要求领导者必须快速付诸行动，通过持续实践不断纠偏，构建自身的核心竞争力，这就需要领导者对行动和结果有一颗坚定不移的心。

中国领导者群体在加速这一维度的表现不俗，中国企业走向管理成熟化的过程中，不乏雷厉风行的改革家。中国一汽董事长徐留平在两年多以前到任后不久，很快透析积病已久的国企历史问题，确定了聚焦红旗品牌振兴策略后，开始大刀阔斧地推进一系列的企业改革。短短半年多时间，实现组织效率大幅提升，品牌、产品和技术服务取得了耀眼的阶段性成果，使一汽的市场表现在行业整体下行的环境中逆势而上，红旗再度迎风飘扬。徐留平表达，“唯有加速改革才能重塑中国一汽的创新和发展。”

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合作（Partner）




对组织的研究揭示，内部成员之间信息传递的效率是组织健康度的关键因素。信息传递效率越高，团队协同能力就越高，组织就越健康，竞争力也就越强。打破内部边界，建立共通互联的协作关系，促进团队交流，这就需要领导者有一颗开放连接的心。

著名的桥水基金创始人、《原则》一书的作者达利欧（Ray Dalio），推崇极度求真和极度透明的组织文化，他认为这是决策择优的重要基础。他强调桥水基金的员工都需要懂得如何应对未知，在做出决策前，寻求有经验的人来挑战自己的方案或想法。他认为这种相互之间的开放和坦诚，是桥水基金能够不断进步的原因。

中国领导者群体在合作维度的表现相对较弱。较多中国创业企业从初创发展到成熟阶段时，高管团队的协作问题往往日渐突显，其核心问题是创始人和高管们本质上并没有真正形成一个领导班子。通过观察一个高管团队会议的过程，就可以大致评估出彼此信任度是否足够、信息互通性是否一致、以及他们对组织认知的清晰度如何。

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信任（Trust）




随着新生代员工进入职场，跨越不同年代、不同背景的员工群体呈现出更加多元化的个性特征和价值观取向。作为一个领导者，能够站在员工的角度给予尊重、理解和支持，能够帮助建立积极信任的职场关系，有助于员工获得职业身心健康，激发学习和创新，这就需要领导者有一颗同理心。

多样化员工个体、包容多元化的个人价值观，并不意味着企业不需要统一的价值观理念。相反，核心价值观恰恰是将多样化个体紧密联系在一起的万有磁场。核心价值观是在个人价值观之上的升华，是兼容个人价值观的、更为高远的理念。好比一座金字塔结构，多元化是底层基础，而凝聚员工、引领员工的是塔尖的核心价值观。

带领微软成功转型的CEO 纳德拉（SatyaNadella）认为同理心对企业创新至关重要，他认为如果不能够深层次地理解客户，则不可能实现创新。纳德拉不仅提倡对不同文化背景的员工、对第三世界国家的同理，而且强调对客户、合作伙伴及竞争对手的同理。同理心驱动微软的文化发生了很大的转变，微软从过去的自信、保守和封闭，转变成谦卑、开放和合作，曾经的竞争对手现在变成了合作伙伴，产品也不断变得更加开放和融合。

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在过往实践中，领导力较多强调规划和控制，是领导者将战略转变成商业计划、带领并激励团队实现业务结果的过程。在变化和颠覆的时代，组织需要超越过往的成功，重新定义未来，重塑才能实现新的成长，对领导者适应变化所提出的要求更为深远。学习的本质是主体对客体的适应过程（Jean Piaget, 心理学家）。领导力的本质同样也是领导者自我对环境的适应过程。领导力始于自我认知，是在洞悉自我内在系统的基础上，调整自我以实现和环境之间相互平衡的过程。

随着现代职场回归人性的本源，领导力是对每一位领导者内心的真实考验。很多领导者毋庸置疑都是业务能手，但如果不能真正放下对自我成就和权欲的过度执念，不能用平等心对待周围的世界，发展出真诚理解、宽厚包容、同理他人的品格，领导力仅仅只是一出形同虚设的皮影戏。领导力是持续修心的过程，领导者悦纳自我，绽放真我，才能引领人心所向，激发他人潜能。面向未来的领导力，需要领导者从“心”出发。