OD基础|戴维·尤里奇：解析组织能力

海之月

OD基础|戴维·尤里奇：解析组织能力

戴维·尤里奇教授认为：真正的HR转型是聚焦业务的，通过HR转型，重新定义组织内部HR的工作方式，由此来帮助组织实现对客户、投资者和其他利益相关者的承诺。他认为，HR转型应有两类成果：一是“利益相关者期望”得到满足；二是提升组织能力。以下内容将分享“组织能力”的14项指标的内容，其中包含了对指标的解释以及如何追踪。

组织能力会塑造企业在人们心中的模样。企业不是因他们的组织结构（structure）而为人所知，而是因他们的独特能力（capability）而为人所知。组织能力代表了一个企业因何而为人所知，它擅长做什么，以及它如何建构行为模式以提供价值。投资者关注的无形资产中的大部分是由组织能力定义的，组织能力同时还会决定客户关注的公司品牌、塑造员工行为的企业文化。这些组织能力也会成为这家企业的身份特征、HR实践的成果体现，以及实施业务战略的关键。组织能力可以也应该通过衡量和追踪加以监控。世上并不存在所谓必须的或理想的“魔力”清单，不过，在管理水平良好的企业中，似乎都拥有以下组织能力项及其衡量指标：

人才、速度、共同的思维模式、问责制、协同、学习、领导力、客户连接、创新、战略一致性、精简化、社会责任、风险、效率

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人才

我们擅长：吸引、激励和保留胜任且对企业具有认同度的员工。
人才保障不仅仅意味着做出“人才是我们最重要的资产”和“战略跟随人才”的姿态，它还意味着要为圈牢顶级人才而投入时间和资源。
员工必须既有胜任力又有对企业的认同度。有胜任力的员工拥有满足当前及未来业务需求的能力。认同企业的员工会经常应用这些能力，而且可以相信他们一直会这样。
领导者可以评估自己的组织在吸引和保留顶级人才方面做得如何，同时还要评估这些人才在尽最大能力去获取最佳绩效方面做得如何。
要保障员工队伍的胜任力就需要领导们承担以下工作：

购买（Buy）：引入新的人才；

培养（Build）：开发现有的人才；

借用（Borrow）：通过联盟或合作获取行业或专业精英的能力；

拒绝（Bounce）:解雇不良绩效的人员；

保留（Bind）：留住最好的人才。



员工胜任度可以通过以下方式追踪：评估拥有当前及未来工作所需技能的员工占比，与竞争对手比较当前员工情况，以及衡量员工的产能指标，即对员工的单位投入所获得的产出。
有一家企业会追踪被猎头公司瞄准的员工的数量，将其视为一件好事，因为这代表企业拥有高潜人才的储备。另一家企业则邀请投资者来访，他们可以询问任何员工任何与企业战略、产品、财务状况相关的问题。这一业务熟悉度测验让投资者印象深刻，他们可以第一手判断员工的胜任度。
对员工认同度的保障需要领导者建立起这样的员工价值主张：企业保证贡献多的员工将获得更多回报，而且是他们自己最看重的回报。
领导者可以通过顶级员工的保留率来追踪认同度（还应包括及时剔除最低绩效级别的人员。我们通常建议，一个企业所能做出的最具战略性的HR决定是，将企业中表现最差的人员配置给自己的竞争对手）。
领导者也可以经常开展阶段性员工意见调研，以此追踪认同度；也可以通过直接观察来追踪认同度，因为高管可以直观地感受到员工在工作中的投入程度。
通过打造既有胜任度又有认同度的员工队伍，领导者可以确保人才供应，帮助组织持续表现优异。

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速度

我们擅长：让重要的变革快速启动。
赢得速度能够使一家企业的变革能力从平庸之流济身于为快速、敏捷之列。“速度”意味着组织可以快速识别并进入新的市场，快速开发和交付新的产品和服务，快速与新员工确立合作关系，以及快速实施新的业务流程。
领导者可以通过以下方式在组织中打造这一能力：集中精力迅速并严谨地进行决策，在组织内实施变革流程，消除变革的层级障碍，以及消除其他制约变革的因素。
增强变革能力不是一蹴而就的，因为熵定律的存在，变革一定会受到阻碍，但是当大企业能像小而灵敏的企业那样行动时，他们就已具备了“速度”。
“速度”可以通过多种方式追踪，而这些方式都关乎时间。时间，则可从以下这些方面来衡量：
一个创意从想法提出到真正实现销售所用时长，新产品从试制到正式下线所用时长，市场调研从启动客户数据收集到调研结束所用时长，产品从离开工厂到移至销售终端所用时长，生产从小批量到实现大规模制造所用时间，一项管理变革从方案提出到实施落地所用时间，等等。
我们知道，存货周转率的提高意味着实物资产的利用效率得到了提升，与此类似，通过加快“速度”节约时间，这不仅意味着企业能够在劳动生产率方面获得成本节约，也表明企业对于竞争中所闪现的机会的热情和响应能力都得到了增强。

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共同的思维模式

我们擅长：保持组织在客户和员工心中的积极形象，并使客户和员工从组织中获得良好的关系体验。
建立共同的思维模式或者企业品牌同一性是一项至关重要的能力。在我们看来，共同的思维模式代表了企业身份的一致性，即企业的外部形象（品牌，声誉）与企业内部的文化间保持一致。这种“企业身份的一致性”来自于员工对于“企业是如何从单一产品品牌发展至企业品牌”这一历史的理解。
比如，酒店业中，万豪国际的名字能够增加价值，是因为它让旅客对酒店的服务质量拥有信心；GE拥有多元化的产品线和服务，但是全球的GE都在强调“梦想启动未来”。
再如，对于那些想要把自己同奥林匹克传统的正面形象关联起来的企业，“成为奥林匹克品牌合作伙伴”这件事本身就具有数百万美元的价值。
领导者能够识别和塑造他们共同的思维模式或企业品牌，方式是针对“企业未来以什么而闻名于最佳客户”这一点，让管理层们共同讨论，形成共识。一旦就这一身份认知达成共识，领导者即可采取一系列行动，来使员工和客户对于这一身份获取真切的感受。
“共同的思维模式”可通过一个简单的练习来评估。
询问你的团队如下问题：“在未来，对于我们的最佳客户，我们希望他们因哪三点记住我们？”
搜集他们的反馈，通过这些反馈中一致度最高的那三点所占比重来评估共识度。
我们做过数百次这一测试，发现多数企业的“共同思维模式”的一致度在50%－60%之间。但是领先企业的得分通常在80%-90%左右，这说明他们清晰地知道自己最想因为什么而闻名于客户。
练习的下一步，是邀请关键客户回答同样的问题。
这将会让你掌握在多大程度上内外部的认知是一致的，因为它提供了清晰的文化价值指标。

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问责制


我们擅长：制定有助于催生高绩效的规则。
有些企业已形成问责制的传统。他们的员工认为，目标未达成是无法让人接受的结果。如果你的员工都能认识到他们必须达成自己事先设定的绩效目标，那么，绩效问责制就已成为你的一项组织能力了。
其实，只要你理清了员工回报、绩效评价和业务战略之间的关联关系，你自然就会运用问责制这一方式。这也意味着，领导者们在审视员工的绩效评价表之前，对于“员工正要努力达成的战略是什么”、“员工需要采取哪些行动来完成这一战略”这些问题应该早已了然于胸。
奖励，无论是物质形式的或是非物质形式的，都会强化战略，并且会让员工获得清晰、明确、具体的绩效反馈。
“问责制”的水平可以受控。
当你审视绩效评价表时，你应该能够看到它背后的商业战略。评价表中的指标能够反映战略吗？每年有多大比例的员工真正参与评价并获得反馈？基于员工绩效，他们的报酬会有多大变化？
有些企业说他们有为绩效付薪的理念，但是他们全体员工的年涨薪幅度都在3.5%-4.5%之间。他们声称自己有问责制文化，但实际上并非如此。
想一下，有多少比例的员工认为他们在过去一年中获得了切实有效的绩效反馈？又有多少比例的员工认为他们薪酬的一部分是跟个人或团队绩效相挂钩的？
本篇摘自《变革的HR（珍藏版）》一书

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人才是一个企业最大的财富

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一个好的企业的员工都是人才。