如何才能有效的培养下属-心灵氧吧-QPDCA质量论坛

gaowenhua

发表于 2020-3-1 15:53:22 | 显示全部楼层 |阅读模式

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最好的培养，是将 80% 的工作交给下属

带团队，最重要的事情可能只有两件：定战略、培养人。

很多公司只注重招聘，而不注重能力建设，其员工创造的价值完全依赖于个人能力，组织的能力完全没有体现。此时，员工会怎么想？

“我想要去工资更高的公司！“

“我想要去工作更轻松的公司！“

于是，员工会选择跳槽。

道理很简单：人人都希望工资能够更高，上班却更轻松。

但这对公司来说，却很不公平，跳槽到公司的员工，拿着更高的薪水，做着更轻松的事情，却只贡献了更低的附加值。

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海之月

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gaowenhua

楼主| 发表于 2020-3-1 15:53:59 | 显示全部楼层

此时该怎么办呢？需要一套方法论，复制优秀员工的经验和行为特征。新员工只要入职，就能依照此方法论，也变成优秀员工，这才是组织的能力。这些能力，是你固化在组织、公司中的能力，不依赖于某几个优秀员工。

作为公司的管理者，你有没有复制自己的行为模式给其他人？

或者说，有没有进行能力建设？你既然站在领导的位置，一定有自己的过人之处，那么复制自己，就成了最基本的能力建设工作。

业内普遍认为华为、阿里巴巴这两家企业的组织能力很强，

请问，为什么华为、阿里要频繁的进行轮岗呢？

频繁轮岗似乎对业务并没有直接的好处，对某条业务线非常熟悉的员工，来到陌生的业务线，效能一定会下降。但轮岗对于员工本身有好处，他跳出了自己的舒适圈，学习了更多的知识，也锻炼了自己。复制自己，其实是要锻炼别人，要做好能力建设，核心还是在人。如果人员靠谱，有什么复杂的业务问题解决不了呢？

那么如何培养团队？作为管理者，我们不妨回想一下，自己作为员工的时候，如何成长的最快？

当你在实践应用，在解决实际问题的时候，成长的最快。

因此，培养下属的一个很好的方式是：

梳理自己每月、每周、每日要做的事情，然后将其中的 80% 逐渐交给下属去做，让他们在实践中成长，而自己则重点思考最重要的 20% 的事情。

在这个过程中，可能需要手把手的指导，可能需要一定量的培训，保证你的下属能够快速成长。如果你是总监，下属是经理，让一名经理来做总监 80% 的工作，他就能更快的成为总监；让经理的下属去做经理 80% 的工作，下属就能更快的成为经理。这也是一个递归迭代的工作，人才逐级往上走。这样一来，我自己的注意力能够更加聚焦了，下属也成长得更快。这个方法尤其适用于那些忙得要死的 CEO、总监。

我们不怕停留在初级阶段，我们怕的是没有人来思考、来推动变化