精益推进形式现形记

海之月

精益管理已成为中国企业主流的管理方法，从大型知名企业到各省份的中小型民营企业，几乎每一行业都有大量企业热火朝天地开展精益管理。这些企业不管有外部顾问支持还是依靠内部力量推进，各自采用不同的精益推行模式，下文对常见的精益推进方式做下剖析。

1. 精益培训（BB）培训+项目辅导推进（Training + Project Coach）

顾问对选定的改善团队成员进行一定的工具和方法论的培训，通常持续一周到数周，顾问为多个改善成员指定主题，并在后续月份中进行定期辅导。

基本上大多数推行六西格玛公司和许多外资公司大量采用这种方式，优点是工作流程便于标准化，后续辅导的项目成果便于量化，企业能够从绩效指标和财务上衡量。

由于思路还是专家型改善方式，企业推进模式还是以培训加项目辅导方式，一线员工和基层主管参与度弱，精益推进缺乏持续性；加上现在精益人才短缺，一些内部精益专员和经理换工作后，原有企业精益推进工作出现倒退。

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2. 价值流转型 ( Value Stream Transformation )

价值流分析是非常有用的精益工具，可以系统分析企业物流和信息流，并能对企业整体流程现状有清晰地把握。但是作为价值流重要的输出之一，制造周期又是和库存紧密相关的，库存是流程绩效水平的综合体现，所以如果想降低制造周期就必须改进各流程绩效。



价值流本身并不是流程改进的工具，而是确保流程改进符合下列目标：



· 确保单个流程改进和整体流程的优化方向一致；



· 将改进事项和组织目标紧密结合；



· 同时可以作为外部客户对企业改进活动的信息提供的要求。



误用价值流将产生下列副作用：



· 价值流可以在许多地方发现改进机会，容易使改进团队分散注意力，这里改改那里改改，改进活动缺乏重点，效果不明显；



· 价值流发现的问题非常有用，但许多问题还是停留在表面，无法建立深入对现状流程改进的能力。

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3. 机关枪扫射型（Action List）

行动列表在许多公司改进活动中大量采用，这些行动源自于现场目视看板、头脑风暴活动、QC小组、浪费观察、价值流分析、改进项目等等。所有的改进活动或多或少的都产出改进活动列表，改进团队通常通过行动列表形式管理改进活动。



行动列表式的方式比较简单，易于各层级人员使用，但应用不当会产生不良效果。多数改进团队任务列表中的行动越多，获得的改进效果就越好；和用机关枪扫射效果一样，事实上结果往往是相反的，行动越多，往往任务完成的进度就越延迟，对流程产生的变异和稳定性影响就越大。没有很好引导，行动列表式改进方式是散乱式改进方式，效果有限。



行动列表式改进活动弱点往往会直接得出对策，对现状和根原因缺乏理解，其结果是往往掩盖了问题，而不是真正解决问题的根源。

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4. 现场改善工作坊 ( Gemba Kaizen Workshop )

早期日本顾问常用的精益推进模式，后续由欧美顾问在全球范围广泛采用而发扬光大，即在3-5天内对特定流程进行突破性的改进。优点是资源集中，便于在短时间内取得突破性效果，并且是训练改进团队能力的有效方式。



缺点是需要有经验的顾问带领指导，才能在设定时间内获得较好的效果，同时需要改进团队进行改善后的跟进指导，才能确保改善活动得以持续。



是否有更简单的方式，让我们的改善工作持续有效，这里分享一个小秘诀：



有经验的精益顾问会指导你，一次只改一件事，及时检查加纠正，完成PDCA闭环，看似慢反而快，所谓欲速而不达。