【分享】 供应商绩效指标怎么让采购人疯了？

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最近，看到国内知名手机生产商去评价三星IC芯片某代理商“研发能力”和“工艺能力”的绩效评估表格真惊呆了，“一个国内代理商，怎么会有IC芯片“研发能力”和“工艺能力”？这位采购人说，他已经折磨德快要疯了......荒唐但现实存在。供应商绩效管理在OTEP采购模型里面是一个实现采购战略的核心环节，而采购绩效平衡指标的设置成为绩效管理成功的关键。

培训不少企业采购团队，也辅导过不少企业的采购流程和供应系统优化，发现很多企业对供应商绩效管理非常重视，但查问了解后发现绩效管理的目的与结果却是一笔糊涂账：考核为何？如何考核？考核的依据与重点是什么？绩效指标又如何设定？......这些不但是达成企业采购战略，也是优化采购工作的重要环节，但可惜很多企业纯粹为考核而考核，甚至出现拼凑式过程式考核。这样不但消耗绩效采购资源，最重要是牺牲采购成本和竞争战略实现。



              什么叫供应商绩效管理？简单说是指为满足采购方企业战略竞争力，采购方与供方为了达到供应合作可持续经营目标所共同参与的绩效目标计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果反馈应用以及绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升供应绩效以改善价值链竞争力，简单来说，供应商绩效管理达成三大目的：



     1、供应目标建立，即供需双方达成供应绩效目标——如签订合同。

     2、绩效改善依据，即将考核结果反馈于供方作为绩效改善与辅导依据。

     3、供方优化基础，即供方持续性改善和丛林法则优胜劣汰。



          通过这个三个目的，我们非常清楚绩效考核目：为实现企业竞争战略，向供方传达供应目标、供方绩效反馈与改善辅导以及供方优胜劣汰的优化。为了实现绩效目的，企业对供应商往往有一套供应商绩效考评和指标体系（很多是从别的公司直接拷贝过来），要不就是上面提及手机厂商的“大而全”设置，要么就是结构性不合理设置。

通常情况下，绩效考评指标最终落实到质量Q、成本C、交期D、服务S、时间T（时间T是丰田JIT供应体系采用，考虑到国内大多企业敏捷化需求，也建议增加这个指标）。但指标的细化与权重必须围绕产品竞争战略与供应目标来分解。当然我们非常渴望供应商的QSCDT绩效指标都是表现最优的，就如我们非常渴望自己的孩子“德、智、体、美、劳”表现最优一样的道理，但客观地将，有些不现实。更何况供应商绩效的QCDST还是相关制约和关联的指标，“物美价廉、多快好省”只能是一直美好期许，在“一分钱一分货”的商业界甚至是完美陷阱，不可以作为执行的规则，且费力不讨好。那如何设置有效的指标呢？

        这让我想起中国的五行：“金木水火土”的制约与平衡。

       中国古代哲学家用五行理论来说明世界万物的形成及其相互关系，强调整体概念，旨在描述事物的运动形式以及转化关系。现代哲学家也将世界万物看成一个相互制约相互影响的元素组合，且运动变化着。无论是中国远古智慧还是现代哲学思想，五行学说的相克相生相互制约关联平衡关系，再结合企业的采购目标，设定供应商绩效指标有借鉴意义和参考价值。

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为了有效设置符合企业的供应商绩效指标，既要考虑采购战略符合性，又要兼顾指标的平衡性。OTEP采购模型里面将指标设置简单分成三步骤（以小孩培养一个足球明星为绩效案例辅助理解，培养钢琴家、画家道理一样）：



     1、明确企业采购战略与供应环境，制采购标的定品类产品的采购方针与采购目标

          就如一个家庭，结合自己的家庭资源和小孩爱好，打算要培养一个足球明星，这个就是制定培养目标和方针。于是一切指标都是围绕他如何成为足球明星方向靠拢，以达成战略的一致性。



     2、将采购方针和目标进行分解、分析，设置子可量化、可操作的绩效目标

           为了实现足球明星培养目标，绩效指标可以设置“力量素质指标”、“速度素质指标”、“耐力素质指标”、“灵敏协调素质指标”以及“柔韧素质指标”等等一级指标。接下来就将绩效指标分解为可操作性指标，如力量素质指标可以分级为“发展颈部、上肢、肩背力量的练习与数量”、“发展腰腹力量的练习与数量”以及“发展腿部力量练习与数量”等二级指标。如果需要甚至还可以细化到三级指标，如二级指标的“发展腰腹力量的练习与数量”可以细化到“A.仰卧起坐（加转体）、仰卧举腿（斜板）；B.侧卧体侧屈、侧卧双腿上举、俯卧做体后屈（同时可抬腿）；C.跳起空中转体、收腹头顶球；D 展腹跳；E 肩负杠铃体前屈、转体”等等。

           总之，这里设置的指标围绕足球明星所开展的细化要求，成为他每天努力和提升的方向。当然，这样意味着对于小朋友的其他指标，如学习成绩、钢琴级别、美术涵养就适当需要弱化，这也是平衡性要求。

           供应商绩效指标亦是如此。



     3、供需双方达成绩效指标一致，并实施考核、反馈辅导与绩效改善

            这恐怕是绩效管理真正落地点。绩效管理的目的不是为绩效而绩效，而是协助供应商一起发现其业绩表现与采购方目标的差异，并寻找改善的突破口。故，绩效考核完成，一定要与供应商进行绩效沟通和绩效检讨，头脑风暴，最后进行绩效改善，最终实现采购目标，提升企业竞争力。



            所以，作为采购经理人，要非常清楚企业采购战略，清楚采购目标与策略关系，与供方一道协同合作，实现价值流最合理的链接，最终提高供方的市场产品力和资产投资回报率，也提高采购方的市场竞争力双赢局面。