供应链案例：沃尔玛公司采购战略（转）-供应链管理-QPDCA质量论坛

木森林2012

发表于 2012-12-10 08:09:06 | 显示全部楼层 |阅读模式

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几十年来，沃尔玛一直恪守薄利多销的经营战略。沃尔玛之所以能够做到天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。早在20世纪80年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络出售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。检视沃尔玛整个产业链，其物流配送是世界上最先进的一张零售大网，它的海量数据甚至使它专门租用一颗卫星来中转。但是它的采购却一直是采用外包形式，交给太平洋资源进出口公司独家承担，在沃尔玛的飞速发展时期，这让沃尔玛节省了不少手脚。但是，这都是建立在数据通讯发达和供应商规模较大的基础上的。沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，全球4 000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机更新的路况信息、调整车辆进货的最佳线路。沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货（1969年），全面实现S．K．U．单品级库存控制（1974年），最早使用条形码（1980年），最早使用CM品类管理软件（1984年），最早采用EDI(1985年)，最早使用无线扫描枪（1988年），最早与宝洁公司(Procter& Gamble)等大供应商实现VMIECR产销合作（1989年）。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。

从70年代开始，沃尔玛着手建立配送中心，当时它应用了两项最新的物流技术：交叉作业( cross-docking)和电子数据交换(electronic data exchange，EDI)。供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店面的需求量对货物进行重新打包。沃尔玛的价格标签和UPC(统一产品码，universal product code)条形码早已经在供货商那里贴好，服装类商品都已经挂在衣架上。货物在配送中心的一侧作业完毕后，被运送到另一侧准备送到各个店面里。也就是说，货物从“配”区运到了“送”区。配送中心配备激光制导的传送带，有几英里长。货物成箱地被送上传送带，运送过程中激光扫描货物箱上的条形码，这样，这些货物箱就能够在庞大的配送中心找到将要装运自己的卡车。由于不用在配送中心存货，这样沃尔玛每年都能节省数百万美元的费用。80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统。通过网络系统，向供应商提供商业文件，发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条形码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。

90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。沃尔玛的数据中心已与6 000多家供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理库存VMI。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知，等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。

在沃尔玛公司与宝洁的合作中，沃尔玛一直在销售宝洁公司的产品，如“帮宝适”等妇幼商品，既有保质期，而且体积极大，经常因库存不足影响销售，有时又因库存过多而增加库存管理的困难，且占用公司流动资金。为解决库存控制的难题，沃尔玛公司提出与宝洁公司合作，大胆向宝洁公司提供销售信息，即将沃尔玛公司配送中心、各商场货架上的库存情况及全部的销售资料数据，通过跨企业的计算机网络，直接传递给宝洁公司。宝洁公司随时掌握产品的销售动态，在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛公司的配送中心。这时，由于沃尔玛的价格标签和PUS条形码早已经在宝洁公司贴好，因此不用在配送中心库存，沃尔玛公司的配送中心立即根据宝洁公司独立打包的各商品上的标识，将商品送到各商场货架。这样，沃尔玛公司明显简化了库存管理，每年可节省大量费用。

供应链, 采购, 沃尔玛公司