“换位思考”的培训方式让员工感受客户的痛

永康-小马

　德州仪器的副总裁兼全球销售经理老麦克里里（Jeff McCreary Sr.）说，对客户而言，只要能从抢得市场先机的技术中获益，享受的服务差一些是可以容忍的。这种说法绝非夸夸其谈。他讲的正是几年前德州仪器遇到的一个问题。

　　总部设在达拉斯的德州仪器是全球领先的半导体生产商，其产品主要用于通讯设备。然而，竞争对手从来都是紧随其后。几年前，公司的市场份额出现萎缩。麦克里里说：“客户对你是否满意，市场份额可能是最好的衡量标准了。当时，我们真的需要去提高客户服务质量。”

　　德州仪器想出了一招标新立异的做法。它向BTS培训公司求助，要求举办一种为期两天半的客户忠诚训练营。自1998年以来，创立于瑞典斯德哥尔摩的BTS公司就一直为德州仪器提供量身定制的模拟培训课程。这一次是要为公司的核心员工设计一种情景，使他们都能够站在客户的角度来体会失望的感受。这种模拟情景是基于BTS在采访德州仪器的客户时搜集来的各种实际意见而设计出来的。

　　2002年，300位德州仪器的高级经理人参加了第一次训练营。此后，公司34,000名员工中，有2,000多名上至高管下至设计工程师的各级员工都经过了这一培训。虽然不是所有的进步都能归功于此次培训，但它的确产生了一些可衡量的结果。

　　麦克里里说：“我们的市场份额现在已经是连续第三年增长了。我们觉得这是最好的证明。更重要的是，我们能够去征求客户意见了。我们知道客户对我们的服务更满意了”。

　　BTS创立于瑞典的斯德哥尔摩。该公司副总裁帕里希（Dan Parisi）说，传统的咨询师报告和分析对帮助公司改变员工的行为方式作用不大。于是，他们开始研究模拟课程，目的是将信息与实际工作结合起来。帕里希说：“模拟的就是你的实际业务模式、所在市场的动态以及公司财务、市场和销售部门之间的协作机制。”

　　模拟感受客户之痛

　　在客户忠诚训练营中，德州仪器的员工要扮演客户角色，角色的时间跨度为2至3年。角色中他们供职于一家叫Streavo的假想公司，该公司正要给其手机产品增设流媒体视频功能，而它惟一的芯片供应商是一家叫Terrific Instruments的公司。

　　每一次训练课程都会有25名学员参加，平均分为5个小组，每个小组都要设计自己的手机产品。计算机模拟软件会立刻告诉大家，各个小组所做出的不同选择将对最终产品，包括耗电量、市场投放速度和毛利等情况产生什么样的影响。竞争意识让大家很快便进入了角色。帕里希说：“学员们知道最后是会有奖励的。麦克里里也会非常关注大家的表现。”

　　各个小组花三个小时时间确定好他们具体的设计方案。然后，BTS的培训师作为Terrific Instruments公司的代表登门拜访，带来了帕里希所说的第一个“麻烦”。Terrific Instruments的代表可能会说，由于装配出了问题，定制芯片的交货时间将会晚五个星期。“不过之前有过更糟糕的情况，看你们的运气吧。”

　　帕里希说：“我们告诉他们这一消息的时候，态度傲慢，毫无同情之意。因为德州仪器授意我们这样做。”

　　这一延误意味着Streavo将要错过开学市场档期。当各小组焦头烂额之际，无情的Terrific Instruments的代表又来落井下石。他们可能会说，芯片规格将比原来答应的要少，或者说，他们公司在芯片集成方面无法提供足够的技术支持。总之就是不断给Streavo制造难题。

　　最后一个“麻烦”来自Streavo最大的零售客户，叫Circus City。它可不管Streavo和其芯片供应商之间的问题，而是要求Streavo提供更多的销售终端支持，以补偿因为交货延误而造成的损失。

　　帕里希说：“到了模拟课程中的第一年年底时，学员们开始骂人了，而且真的堵在门口不让我安排下一个找麻烦的人进屋了。”

　　到了第二年，BTS为每个小组提供了更换芯片供应商的机会。BTS的培训师这时扮演了一家想争取供货资格的公司。该公司向Streavo了解其业务目标是什么，而不是单纯地兜售自己的芯片。

　　帕里希说：“为了使模拟课程更加接近实际情况，我们甚至还引入了供应商更换的成本问题。更换供应商要花费两百万美元，而且更换后的工程效率将下降10%。然而，五个小组中通常有四个还是会做出更换选择。”

　　痛定思痛积极求变

　　模拟课程只是训练营的一方面。五个小组还会被召集在一起讨论他们各自的经历。帕里希说：“这才是我们的醉翁之意。”

　　他要求学员们描述对Terrific Instruments的感受，并且把答案写在白板上：“让人骗了”、“很沮丧”、“不想和他们再打交道了”。他还向学员询问了Terrific Instruments的行为对Streavo的市场份额、毛利以及客户满意度有哪些影响。

　　然后，BTS给大家放了一段录像，内容是德州仪器对其真实客户如诺基亚和北电所做的访谈。帕里希说：“可怕的是访谈中真实客户所说的与白板上所写的完全吻合。录像放完后，整个房间鸦雀无声。你能看到大家确实深受触动。”

　　接着，学员们必须写下自己要在实际工作中做哪些改进，包括对管理层的承诺。

　　帕里希说：“你不可能指望这些人在上了两天半的模拟课程后，一切就会有改观。这只是点燃了变革的'导火索'，促使员工开始采取行动去提高客户忠诚度。”

　　麦克里里说，起初，德州仪器的经理人都抵触变革，他们走过了从拒绝，到愤怒，到协商，直至最后接受的过程。他说：“我们的现任董事会主席恩基伯斯（Tom Engibous）可能希望公司一年前就应该有这样的变化了。”

　　训练营的一位早期毕业生丹尼尔斯（John Daniels）是德州仪器数码静态照相机处理器的全球营销经理。他说："以前，我们的芯片设计师与客户见面的次数可谓屈指可数。但是当训练营的启发融入到公司文化以后，他们在拜访客户的时间上便经常出现撞车的情况，因为部门所有人突然都想去见客户了。"

　　麦克里里认为，德州仪器还没有完全消化这些课程，不过他在寻找激励员工的新途径。

　　与此同时，BTS也在根据其他客户的要求调整这一模拟课程。因为近几年来，有很多公司都 与客户需求脱节了。不过不是所有的公司都希望有德州仪器所要求的那种巨变。帕里希说，过度引导客户可能会适得其反。

　　模拟课程的利与弊

　　帕里希说，一次定制模拟课程的费用平均每人1,000至3,000美元不等，人数越多，价格就越便宜。

　　美国培训与发展协会（American Society for Training & Development）旗下在线杂志Learning Circuits的编辑埃利斯（Ryann Ellis）说，高额的费用是模拟课程为什么没有进入培训行业主流的一个原因。早期采用模拟课程的是资金充足的军方，他们利用该课程实施战争游戏和飞行模拟训练。

　　埃利斯表示，随着计算机价格的下降和性能的增强，模拟课程逐渐进入私营公司，主要用来就特定工作开展培训。但当课程必须要模仿人际互动时，情况马上会复杂化。如果设计欠妥，课程会很快搁浅。它可不是包治百病的灵丹妙药。

　　佩伯丁大学（Pepperdine University）Graziadio商学院研究战略问题的格林副教授（Jack Green）说，模拟课程能否成功还要取决于学员们的团队协作精神。他在一份大学刊物中写到，如果学员们的个性不同或相互敌对，模拟课程的效果就会受到影响。他说："如果公司文化鼓励个人之间的激烈竞争，或充斥不信任感、玩世不恭的态度以及诽谤中伤的氛围，那么你的模拟课程就很难成功。但是真要到了那种地步，课程成功与否很可能并不是你最关心的问题了。"

　　州立韦恩大学（Wayne State University）市场学教授坎农（Hugh Cannon）说："尽管德州仪器将模拟课程作为其训练营的核心内容，但是如果把它 描述为'体验式学习'更贴切。一个人在投入情感和受挫时所体验到的感受，并不是普通意义上的学习能够企及的。"但是，如果模拟课程并不适合企业文化，那要么是课程半途而废，要么学员觉得受罪而最终选择放弃。

　　坎农强调："首先应该要有公司最高层的承诺。然后再具体讨论如何在公司内部建立奖励制度和确立责任标准等，这样才能持续强化员工收到的信息。"BTS的帕里希说，这就是训练营为什么要从高管开始的一个原因。