转-供应链管理新思维

江南才子

1、什么是供应链? 供应链，就是三流合一，是企业的现金流、订单信息流,还有企业中的仓储配送货物流，如何有效地将这三个流，整合成一条高效率、低成本的供应链,是新世纪企业竞争的新课题。 现在我们来看什么是供应链，供应链做什么。供应链在中国大陆有三种说法，一个叫供应链，前几年也有人称它叫供需链，供应和需求相互无缝的连接。还有人称它叫价值链。这三种说法意思大同小异，只是看问题的角度不同而已。 意义深远的叫法是价值链。价值链最早于1985年，由哈佛大学教授，迈克波特，在他畅销全球的名著《竞争优势》中提出，他也因此成为全球公认的竞争战略大师。 如今已整整过了二十年，在全球引起大家注意的是最近这几年，中国应该是2002年到2003年的时候，才开始有价值链这样的概念。其实，供应链首先必须是条价值链，为客户及供应链上所有企业组织和个人都创造价值。 2,为什么说供应链首先是条价值链? 为什么要谈价值链呢？简要地说，就是每个人，在企业里头，必须是资产，而不可以是负债，要为企业创造价值。我们不妨先从行为学和人的心理个性角度来分析，再从我们企业的激励机制，从这三个角度跟大家做个概要介绍。我这里有三个函数公式： 2.1 行为＝f ( 个性，环境) 从行为学角度来讲，一个人的行为，是由两个因素来导致的。第一个因素是他的个性，第二个是他生活的环境。同一个个性的人，在不同的环境里面，他会有不同的行为表现；不同个性的人，在相同的环境里面，也会有不同的行为。 例如，一个小孩，同在华人社会里长大，但在上海长大、在香港长大、在台北长大，或者欧美日东南亚的华人家庭里长大，他的个性是不一样的，他表现出来的行为也有很大的差异。 所以，从微观经济学角度看，我们的企业要做的是什么呢？我们很难改变一个人的个性，本性难移，很难改。我们要做的是，我们能做的是改变我们的企业工作环境，例如跟供应商，跟经销商之间的企业诚信等文化环境，可以调整得更好些，更有利于供应链的通力合作与多边共赢。 2.2 个性＝f ( 能力，激励) 从心理学角度来谈，一个人的个性，不完全是他的秉性或者他的性格，而更多的是，从企业角度看，是看他的能力。这个能力，就是他做事情的一种魄力、技能与经验。 但是，一个有能力的人，如果你整条供应链相关企业激励机制不到位的话，他的能力是发挥不出来的。如果我们的激励机制到位了，能力不够没关系，能力不够我们还可以培养他。 最后谈到激励，激励是一个经济学的词汇。因为，一个企业组织强弱和贫富，最大的差异在哪里？不在于资源，而在于他的创新机制和激励机制。所以，你这个企业强大，那个企业弱小，差别不是你拥有的资源比人家多，不是你品牌比人家响，也不仅仅是你市场占有率高，而是你的创新机制和激励机制能不能跟上，这才是重中之重，这才是企业成长的一个基因。 2.3 激励＝f ( 价值，期望) 任何激励机制，都有两个变量，一个变量是企业组织的价值观，另一个是企业组织内的人，对达成企业组织价值的期望值。只有当一个人，对达成企业组织价值抱有成功吻合的期望时，组织的价值才具备真正意义上的价值。 通俗地讲，期望值就是对企业组织价值的认同。那么，有了企业组织价值以后，让企业组织内的人有一种期待，就是说，我在这个企业里，干个五年十年以后，会有什么样的结果。 这个期待跟价值之间的互动，就形成一种激励。不论你从经济角度看，从心理学角度想，或从行为学角度讲，这种组织与个人双赢的激励机制，是企业和企业内的人成功的基石。 现在，我们回到供需链这一主题上来，整个经济学，只研究四个字，“供应”与“需求”。哪里有需求，哪里就有人供应。有供应，就有竞争。有竞争，就有策略。是什么策略？是供应策略。 哪里有需求，我以什么样的速度、什么样的成本、什么样的质量、什么样的方式、什么样的态度去满足这个需求。这就是企业要研究的东西。 所以你要先了解需求，然后比竞争对手更快地去满足这种需求，从而获得市场先机和竞争优势。一手抓住客户的需求，另外一手培育我们满足客户需求的供应链，这两者结合起来就是你的核心竞争力。这句话不是我说的，是张瑞敏说的。而需求与供应这两者之间怎么样吻合，这就是我们要研究的。 3,资金和物流信息在供应链中各扮演什么样的角色? 现在，我们再进一步地简化，将整条供应链化解成三样东西。第一是需求订单，第二是资金，第三是物流。这三者各有什么样的角色，我们给分分类。 我平时讲课喜欢打比方，说：订单就是心脏、资金就是血液、物流就是血管。这三者之间的关系很清晰了：首先必须得有心脏，一个人心脏停止跳动了，他的生命就结束了；一个企业没有了订单，就得关门了。 要是没有订单，资金实力再雄厚，物流再先进再发达，一切资源，包括你的品牌再响、市场占有率再强大，都是空的。所以订单是心脏。 企业中每一个业绩，都是以订单来拉动的，订单具有心脏的功能。有了订单以后，就要看资金能不能流得动。好不容易拿了个订单，但因没钱去采购，没钱去更新设备，机床还是手动的，还是用手脏兮兮的操作，你这订单没有用。 所以，你的资金，你的血液，还得要跟上来。你有了订单，也有了资金组织生产，接着，只有当人家收到货后才会给你钱，因此，你的物流还必须能跟上来，物流是座桥梁，桥的一头是订单，另一头是资金，把两头嫁接起来，就形成了你的供应链。你不给人家货，人家不会给你钱，这是理所当然的事情. 最后，最关键的是信息流。物流外包给人家，没关系，但找运输车队，千万不要找最便宜的，找成本最低的，就意味着运输风险最高。俗话说“天价地价不做”。我们找第三方物流，找车队，找仓库，首先要看他有没有这样一套信息系统，信息速度快不快。 比如说，他的总部，接到我们的订单后，能不能给我们及时反馈，他是一个小时回答你，还是半个小时回答你，或是三分钟以后回答你说：“OK，没问题，一切搞定。” 这才是关键。就是订单的处理速度，从接到订单的那一瞬间到这个订单完成，共花了多少时间，我们叫订货周期，这就是供应链最为敏感的一个点，其核心竞争力在这个部分。谁处理订单速度快，谁就有竞争力，谁的成本自然也就低。最高的效率，往往意味着最低的成本，真的是这样。 我在德国去过一家造纸厂参观，一万多平方米的仓库，管仓库的只有十六个人，其中十五个只负责打扫卫生。一万多平方米的仓库只有一个人在管，这个人管十几台电脑，拥有两个博士学位，这是真实的故事，可惜他不准我拍照片。 在座各位，你猜人家仓库里是怎么做的，纸张像地毯一样，一捆一捆竖立着放，上面有条形码，天花板上有行车和机器手，机器手可以识别条形码。人家信息技术都做到了那个份上。 我们的第三方物流企业，也该好好重视信息技术了。货已发出，并不意味着物流任务已经完成；只有收货人知道你货已发出和什么时候能收到货，物流任务才完成了一半，还有一半是对货物进行在途实时控制，一直到及时安全到达客户指定的目的地为止。 物流做得好，订单信息流做的得好，都是为了现金流流转得好，使企业组织能像六十岁人有三十岁的心脏那样。 4,是什么制约了供应链竞争力的发挥? 下面，我们谈谈供应链三流合一的制约因素在什么地方，谁制约了他们的合一。近年来，我做过仔细的研究统计，中国的运输车队平均每一家只拥有三辆车，你看他们的规模有多小。比较像样的几家第三方物流公司，除宝供外，基本上是国营的，如中外运、中远、中储，机制还是没有民营那样灵活高效。 目前，中国大陆的物流还是相当薄弱的，我们说的物流公司，其实还只是货运小车队。但，小车队不应叫物流，那叫运输。物流包括运输、仓储、库存控制、订单跟踪、流通加工，及信息反馈。 近年来，中国大陆建设物流园区，可谓如火如荼。但我觉得建立物流园区，首先得关注平衡问题。固定资产投资回报率、市场占有率、利润率和现金流之间应搞好战略平衡与同步发展。 第一，固定资产投资的增长跟市场占有率的增长，是否能同步；第二，市场占有率的增加跟利润率的增加是否能同步。第三，利润率的增加与现金流的加速是否能同步。 物流设备引进了很多，也招聘了不少人才，投资大了，但市场份额没有增加，这两者不能同步，那是花钱买吆喝。同样，不能带来利润增加的市场占有率，是徒有虚名；利润率增加了，但应收款一大堆，那是徒劳。 今年年底，我的第三部专著《向沃尔玛学供应链管理》将继续由北京大学出版社出版，书中将在2002年我出版的《企业供应链管理－海尔、沃尔玛成功模式》的基础上，对沃尔玛供应链的成功要素，进行更深层次的研究分析，最后的结论还是其物流的无以伦比。 沃尔玛的物流成功要素，概括起来只有三点：一是在物流信息化上很舍得投资，用冯巩的一句话说，就是舍不得孩子套不住狼，舍不得媳妇套不住流氓。这是沃尔玛最大的成功。 第二就是激励机制。雇员愿意不愿意在你手下干，在你手下干有没有劲，有没有奔头，这是最重要的，不光是工资的问题。经济学一再强调，人首先是个经济人，然后才是社会人和自我价值实现者。沃尔玛把每个雇员都变成了股东。 第三是不断创新。沃尔玛在经营方式上的创新是举世闻名的，篇幅有限，这里不再展开讲。有兴趣，不妨上网或到新华书店去买我的新书看看:<向沃尔玛学供应链管理>(北京大学出版社,2006年1月)。 5,如何走出供应链困境? 近年来,我有幸应邀去过中国大陆诸多城市,为数百家企业做过上门咨询式的个性化定制内部培训,还有数千家企业派人听过我的演讲,我非常感激这些企业给我机会为他们服务,并带给我很多精神上的愉悦。 同时,也给了我很多困惑,尤其在供应链管理方面,基础之薄弱,实在有必要在进一步加强培训时,精选其中的关键问题,探讨其解决方案。 我的电脑里有几百个来自这些企业一线的实际问题，但是并不是每个问题,都会有一个统一明确和标准的答案。不同问题,对不同企业,答案是不一样的;同一个问题,对不同的企业或同一企业的不同发展阶段,答案也是有所不同的。几年后,可能还有类似的问题,但答案将是另一个境界了。 实践证明,随着市场的变化、竞争的加剧和企业的发展,不断发现和提出问题,总比寻找标准答案更重要。问题本身就意味者改善的机会,持续的改善，需要持续地去发现问题、深入思考其解决方案。 每一个问题,都是一次突破的机会,在完美主义者追求最佳答案之前,往往会有其解决方案,尽管可能还不是最佳办法,但总比等待最佳答案，要来得更实际些,因为,当你找到所谓的最佳答案时,可能解决问题的时机已失。 何况,管理,是一门不太精确的科学,更是一门实践性很强的艺术,只有在实践中摸索,不同时期找到不同的赶超标杆,然后自我反思,自我顿悟,进而赶超竞争对手。唯独如此，方能逐渐走出供应链的种种困境。