（分享）员工的情绪管理

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老CC

发表于 2013-3-7 11:24:49 | 显示全部楼层 |阅读模式

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无论留或不留，一定要注重调节员工的情绪。留，要保证员工心甘情愿地留下；去，要保证员工轻松愉快地离开。

前言：
工作的首要目的，无非是生活得更美好。只是现在，我们离这个初衷不是越来越近，而是越来越远了。社会进入了浮躁期，到处充斥和蔓延物质化、粗俗、冷漠、躁动、无责任、浮夸与虚假等六大倾向和病态心理。据统计，中国有2600万人患有抑郁症，每年约有25万人死于自杀，100万人自杀未遂。寻求精神的落脚成为一种普遍的社会需求。

知识经济的浪潮一浪高过一浪。知识型员工是那种掌握和运用符号或概念、利用知识或信息工作的人，他们潜能的发挥与其情绪有很大的关系。随着中国经济的发展、社会环境的变化，以富士康连环跳为事端的一线员工的情绪失控现象，得到了社会的广泛关注。这不禁引起人力资源管理实践界的反思：员工情绪管理不仅涉及知识型员工，还覆盖到整个人力资源范畴，它应该是企业人力资源管理实践中的一个系统，必须贯穿企业人力资源管理的各个环节。

情绪管理是一门科学。有人预言，无论是传统的物质企业，还是现代的IT业，未来十年内所面对的主要挑战将是如何支配以及管理情绪和理智、情绪和知识，从而为客户创造出更卓越的服务和体验。成功的职业经理人，不仅肩负着企业赢利的根本任务，同时也应当是“情绪管理高手”，在企业善于生产和制造正面积极的情绪，为企业产品创造更多的附加价值。

有人曾对几百名成功者的经历做过统计，总结出了一个成功的公式，成功＝80%情商+20%智商。也有人认为在决定成功的要素中80%来自态度（价值取向），13%来自技巧，7%是客观因素。哈佛大学一项研究显示，成功、成就、升迁等原因的85%因为我们的正确的情绪，而仅有15%是由于我们的专门技术。换句话说，我们花85%的教育时间、金钱来学习15%的成功机会，而只花15%的时间与金钱用于获得成功的85%的机会上。这就是我们大多数人和家庭一直在犯的“投资”错误！因而，美国心理学之父威廉.詹姆斯认为，这一划时代的重大发现，使我们可从控制情绪来改变生活、改变命运，从而获得成功的人生。

物质经济社会，是体力劳动创造财富，管理就是控制员工的手和脚；知识经济社会，是脑力劳动创造财富，管理就是控制员工的脑和心。著名企管专家谭小芳老师表示，情绪管理水平的高低，直接影响着一个人、一个企业、一个社会的成败。人要实现大的目标，要拿出一生的时间和精力来奋斗，而且要充分有效利用、控制、管理好自己的情绪，不让任何情绪影响到自己对人、对事、对物的判断，保证自己集中精力向一个目标去奋斗。因此，一个合格的职业经理人首先要善于管理自己和他人的情绪。

在一位情商出众的领导者的指引下，人们感到一种共同的舒适融洽的感觉。他们分享各自的思想，互相学习，共同做出决策。他们形成一种情绪上的关联纽带，这种密切的联系将会帮助他们全神贯注于他们的使命，即使在错综复杂、充满不确定性的环境下仍然能够保持专注。或许最重要的还是在情感层面上与其他人的紧紧相连，这使得工作变得更有意义。我们都知道在某个激动人心的时刻，在欢庆一项工作圆满完成的时候，与大家共享那份喜悦是一种怎样的感觉。这样的感情驱使人们一起去做那些个体不能或不愿意做的事情。而正是那些拥有出众情商的领导者才懂得如何缔造那种类型的联系纽带。

在领导者素质中，智商是基础，情商是升华。
领导位置越高，情商的作用越大。可以说，情商高的人大多都有一个相对较高的智商基础，但智商高的人未必都有一个高水平的情商。二战时期，在为赴欧作战美军选定统帅时，艾森豪威尔出人意料地被委以重任，超越了排在他前面的366名高级将领，成为美国历史上继潘兴后第二任远征欧洲的统帅。对于选择艾森豪威尔，马歇尔在给罗斯福的提名报告里解释说：艾森豪威尔不仅具有军事方面的学识和组织方面的才能，而且还善于使别人接受他的观点，善于调节不同意见，使人感到心情舒畅，并真心地信赖他。

近期热议人物美国投资大师沃伦.巴菲特，是一个连“网络”概念都不懂，甚至连电脑都不会使用的人，但他却是最近十年唯一一位能够三次将如日中天的比尔.盖茨赶下“世界首富”宝座的人。有人分析过巴菲特作为一个投资家和企业领导人的综合素质，大致有控制贪欲、充满自信、保持耐心、广泛的知识、独立思考能力、诚实、虚心、专注等。

从上述两例来看，艾森豪威尔和巴菲特的成功决定性因素都可以划到情商的范畴中去。谭小芳老师表示，一个人的智商是可以量度的，具有有限性，但一个人的情商却像“一只看不见的手”在发挥作用，没有一个绝对可以衡量的尺度。而且情商的发挥具有无限性，也就是说，人与人之间的情商差异很悬殊，而不像智商的差异那样微弱；另一方面，就一个人的情商发挥水平而言，不同情形下也会有很大的差别。因此，情商对于领导者而言，不可或缺，至关重要。

首先，为什么要搞领导者情商的培训呢？简单说，任何企业，都要把追求利润最大化作为“己任”，但一个企业要实现这一点，绝不是企业领导和干部员工每天嘴上喊着“利润”、脑袋里想着“利润”就可以做到的。孔子说：“君子喻于义，小人喻于利”。这里的君子就是指领导者，小人指平常百姓（并不是指坏人），意思是说，一般人做事，懂得一个“利”字就够了，但作为领导者，光看到一个“利”字还不够，还必须懂得一个“义”字；这个“义”字就是道德。孔子还说：“德不孤、必有邻”。意思是说，拥有道德的人就不会是“孤家寡人”了，必然会有一些人团结在他的周围。

作为一个成功的企业领导，要的不就是这种“德不孤、必有邻”的影响力和凝聚力吗？曾用激励式管理术让百年沉疴的庞然大物——美国GE起死回生的杰克韦尔奇认为，任何企业领导如果试图去量化他的员工的创造潜能，并据此来给员工固定一个“发挥才能的岗位”，那就大错而特错了，因为一个人的潜能是无限的，只能用“奇迹”这个词才能描绘。也就是说，一个企业领导如果能正确激励和感染他的员工，那么他的员工做出的成绩、所达到的目标可能完全出乎他的意料。这就是领导情商迷人的魅力。

说起领导者情商——大家都知道诸葛亮，但你知道诸葛亮这把鹅毛扇是谁送给他的？是干什么用的？是他老婆送给他的。这上面除了画着帮助他排兵布阵的八卦图以外，更多的时候是为了让他遮脸用的，因为诸葛亮在出山之前也是喜怒形于色的人。这可不行，作为一个真正的领导者，倒不是说你要掩盖自己，要有面具，你首先应该是一个能够把握自己情绪的人，是能够控制和管理自己情绪的人，这是一个移情的道具。

在领导素质中，智商是基础，情商是升华。可以说，情商高的人大多都有一个相对较高的智商基础，但智商高的人未必都有一个高水平的情商。从刘备与诸葛亮的案例可以见得，企业经营管理行为绝不是领导者个人“盖世神功”的表演，而是要通过各种调控情绪的因素，将情绪对工作的正面效果无限扩大，而将负面影响降到最低。

这就是情商所发挥出来的巨大作用，如果不注意这一点，企业领导纵有再高的智商，纵使在某一领域“身怀绝技”，也难以走向成功之境，最终只能落得“英雄无用武之地”。

再比如，清朝名臣曾国藩在漫天硝烟的戎马倥偬中，每天都坚持写日记、读书、独自思考和反省，这种习惯几十年保持不变。正是依靠这种不断学习，使曾国藩无论在见识上，还是在成事能力上，都远远超越了他那个时代的同僚们，成为晚清少有的历史人物。人非圣贤，不可能一生下来就什么都知道，人的智慧和才能都是经过后天积累而获得的。对于一个企业管理者来讲，要想具备较高的领导素质，就必须要象古人那样，通过不断学习、善于思考、勤于实践，来不断提高自身的智商、尤其是情商水平。

还比如，毛泽东也是一个很懂得控制自己的情绪的人。在井冈山时，没有吃喝与经济来源时，他能依靠分析当地环境说服山寨大王团结大家，解决问题。在中央当时的政策非常消极时且主张进军大城市时，他又非常懂得坚持已见、守在深山战略保存力量。面对数十倍于自己的大军、面对日本机械化兵团、面对政党的分裂、面对人头的悬赏，他还能很沉稳的分析透看透问题，至始至终没有动摇过，而且鼓舞着一批人坚定的跟着它。这之中，良好的情绪起到非常重要的作用，情绪的控制让他总是能引导他的队伍稳步的前进。

我们都知道一个人的IQ和EQ对他在工作上成功的贡献比例为IQ：EQ＝1：2，但我们却很少有人在意企业的EQ，更乏人关注企业组织的情绪。当你走进不同的企业时，你往往会发现每一家企业、甚至每一间不同的办公室里，都会有不同的情绪和不同的工作氛围。管理理论界把这一现象简单地归属于企业文化的范畴，实际上，我们所看到的现象正是企业EQ和组织情绪的具体表现。说到EQ，我们不能不说说ABC理论。美国心理学家艾里斯创立的情绪ABC理论告诉我们：“人之所以产生情绪困扰，是因为我们具有一些不合理的想法和信念，而这些想法和信念是由我们自己掌控的，是我们自己把自己快乐的钥匙交给了这些不合理的信念和想法.”

员工情绪的表现分为两类：一是负面情绪，包含恐惧、仇恨、愤怒、贪婪、嫉妒、报复等，在工作过程中引起职业倦怠、紧张、焦虑、不满、偏激等行为表现；另一种是正面情绪，包含爱、感激、希望、信心、同情、乐观、忠诚等，是保持员工士气高涨、积极上进等行为的积极情绪。就目前企业实践而言，负面情绪的管理是企业管理中尤为关注的，因为负面情绪的长期蔓延必将导致员工工作效率的降低、工作失误的增加、沟通不畅、同事间关系不良并影响企业的运营效率和整体业绩。

人的情绪不是由某一有诱发性事件的本身所引起，而是由经历了这一事件的人对这一事件的解释和评价所引起的。情绪是个体被激起的一种状态，主要反映了客观现实与人的需要之间的关系。就像每个人对理想生活的认识千差万别一样，每个人由于其主观态度、主观期望不同，看问题的视角和态度不同，对同样事物的情绪体验是各不相同的。

随着企业规模的壮大，管理者也愈加求贤若渴。这时会面临如何对待元老员工的问题，这涉及到了情绪管理；企业的新员工，如果长期如同蘑菇一样，处于阴暗的角落，也会引起情绪问题；企业组织变革时，导致的岗位变动及解聘问题，一样会引起员工情绪波动……类似的一系列问题，都是引爆员工情绪神经的重要导火索。无论如何，企业必须谨记的是，无论留或不留，一定要注重调节员工的情绪。留，要保证员工心甘情愿地留下；去，要保证员工轻松愉快地离开。

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