企业变革与变革中常遇到的观念问题

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发表于 2013-4-20 08:39:59 | 显示全部楼层 |阅读模式

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本帖最后由 gaoshengxian 于 2013-4-20 13:35 编辑

前言：企业为什么要变革，环境的变化速度超过我们的想象或意识到潜在的危险，企业变革最难的是什么是改变观念。
许多人都承认我们与发达国家的企业管理水平有差距，问题是：差距在那里？差距就在于“管理意识”与工作方法>。
什么是管理：是指利用拥有的资源，建立过程控制完成增加价值的转换过程。
怎么评价管理效果：输入资源越少，过程控制成本（管理成本）越低，而输出的产品价值越高，管理的效果越好（例如：一个生产经理，生产量增加一倍，但人员、消耗等总成本也增加一倍时隔不久，其管理水平无任何长进攻者，但是，如果生产部经理使用创新的方法使人员、消耗等总成本只增加60%就实现增产一倍，这样就能称之为生产部经理的管理成果），一个管理者对于工作光有认真是远远不够的，工作的方法非常重要，所以一个企业管理的好不好，就是浪费的最少。
企业生存与发展的根本：就是满足客户的需求，管理的目标很明确，消除任何不满足客户需求的东西任何不满足客户需求的都被称为缺陷（交期3天用了4天）。
客户的需求：当客户订购一件产品或服务的时候，都希望尽可能快的得到产品，（严守交期或比对方速度快）没有失误（高质量），价格尽可能的低（低成本）。
一个产生诸多担风险的过程无法保持它的快速（所以高质量才使速度成为可能）。
一个进展缓慢的过程容易产生缺陷（低质量）这里指的是整个过程处理的速度，而不是单个人或机器的工作快慢>。
所以企业管理的最高目标：就是根除一切浪费，消除一切缺陷。
本讲座主要就一些观念达成共识，以达到统一企业管理思想。
1、什么是共识：就是从“共同的危机”到“共同的目标”到“共同的意识”与“共同的责任”；
2、变革的目的：是提高竞争力。竞争力的核心是不断的贴近客户口本，简单说就是从客户认可到客户满意到客户感动。
举例：光洋轴华立处理划伤问题：35个紧急电话：上海问题、广东问题、市场维护问题，危级公关是公关人员的必修课，但多数人都认为只有那些重大事件才称得上危机，却没有意识到很多公司的危机都是由小事造成的，客户无小事要做到这一点首先要从心里当客户是上帝，而不是停留在口号上讨论：我司在客户维护管理上存在那些问题，需要什么样的反应机制。
3、变革的基础：是群体意识与企业文化
3.1 什么是“群体意识”：它是企业全体员工的共识与价值观的认同；
举例：韩国大宇总裁进入造船业的时对他的管理人员说：我们必须造好船，能赚钱就赚，假如不能，损失不计，但是，一定要把船造好；
大宇公司总裁简单几句话就到出了他的目标与价值观，并让这几句话贯穿到全球员工，这就形成了“群体意识”与“共同目标”。
举例：黄海差插头事件。
讨论：我们需要树立什么样的群体意识。

4.1 大胆抛弃原有的规则，改变自己的思维模式
4.2 内容要新，想法要新
4.3品质第一
4.4一切事情
什么是核心竞争力：这个产品没有替代品，这种能力别人无法模仿。
企业要做到产品没有替代品很难，小型企业要实现这一点几乎不可能，所以大多企业在提升核心竞争力时主要是提升能力别人无法模仿。什么能力别人无法模仿，其实企业管理简单讲无非就是战役管理，运营管理，人员管理，任何一个战略与运营都可以复制，差别在于贯彻执行，差别在于是什么样的人在贯彻执行，所以对很多企业来说竞争力就是对执行的认真，要与人不同，竞争力就是团队战力，提升竞争力就是提升执行力与团队战斗力，既现在变革中被广大企业采用的管理理念，打造精英团队，贯穿执行细节。
5.1 如何贯穿执行细节
执行力的衡量标准：按质、按量，按时完成自己的工作任务。
5.1.2 一般企业对执行力的态度
A、对执行力的偏差没有感觉，也不觉得重要。
举例：开发点阵路牌与路灯
B、个性上不追求完美
举例插头事件与电视事件
C、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题
举例不需要举例，用我们长星的口头阐一个“忙”字就可以说明
D、对“要求标准”不能也不想坚持
5.1.3 管理人员如何检查部下执行力
A、谁是总指挥？他是否被授权调度一切
举例：我兼任总办主任
B、事情有没有工作计划或工作派遗单，将高端愿望解码成每个人应该做的事
举例
C、是否紧盯过程并且随时调整
D、是否已养成问报工作习惯
E、问题放在桌面上讨论
F、是否在一定时段，对过失，疏忽、敷衍，损害
G、统计部属一个月会讲出多少借口
5.2 什么是精英团队
5.2.1 企业管理简单讲就是战略管理，运营管理，人员管理
战役=做正确的事情
运营=把事情做正确
人员=用正确的人
  这三种管理那种对企业更重要，战役与运营都需要人来保证。在好的战役构想与在先进运营方法都需要人才能保证，没用对人就谈不上把事情做正确，就更谈不上做正确的事。所以用对人对企业最重要，人用错了，不是再找一个，是立即换一个。

  用不正确的人组织起来的团队叫——群体
  什么是群体，可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗力。
  什么是团队，是有核心，有凝聚力和战斗力的组织。
作为一名管理者，衡量一下自己的是
如果一个领导不在公司，也没带手机，但员工能自主做事出有因，正常运作，用不作逢事都向领导打手机请示，这就是一个自主的团队，可以这样说，员工找领导的次数越多，就表明员工的自主性越差。
举例：车间主任经常打电话，你最大你做主，你在现场你作主。
2、思考性
许多企业都存在这样一个普遍现象，即领导下达意见，领导做出决策，领导开动脑筋，员工都依照领导的指挥做事。领导长期做决策，容易忽略员工的思考性，养成员工的惰性，这就是一个没有思考性的团队。
举例车间三定，我们以前的工作模式，部下先报方案。
3、合作性
员工不但要愿意动脑筋，愿意自主的做事，而且要关于与周围的人合作，所以合作性非常重要。
5.2.2团队的组织类型
A、停顿型组织
部门负责人的权利，职责、薪资、考绩、升迁、调派都是由领导决定的，所以这样的组织中会把领导看的非常重要，但是，这样的组织中间都是断层，于是会出现这样的情况。人力资源部不买财务的帐，财务部不见得理会物料部门，物料部门不听生产部门的，技术不理会销售部门，这样动不动就要领导出现开会协调。
B、变动型组织
所谓变动时指不断随着环境而调整
部门与部门之间通过项目，流程进行连接与水平沟通并确定各部门在项目流程中承担的责、权、利。
部门主管薪资，考绩，升迁通过绩效考评来决定。
部门之间沟通协调的准则与依据是：执行文件、规范。职能、职责、会议纪要、规章制度、组织原则。
在变动型的组织里斯本，最高领导只是做决策，分配资源，真正要沟能的是下面的各个部门，并不需要凡是都要找最高领导来开会、协调、沟通。
5.2.3 一个组织是不是团队，领导干部的作用是巨大的，一个组织能不能由群体转换为团队取决于领导的解决与观念的转换。
要想成为一个成功的团队管理者，就需要从监督性领导向参与型、团队型的领导过渡。
A、作为一名领导人，要把你的时间和精力放在下面三件事情上：1、思考你的决策；2、计划你的工作；3、把员工教育好之后，再把任务分配完，该签的字签完。让公司的员工去发挥自己的自主性、思考性和合作性。主管出去把的重要内容挂在身上，就等于告诉别人，自己公司里面的员工，他们既不能自己，也不会思考，更不能合作，所以领导不敢放手，走到哪里都要办公，处理公司内部问题，这就职于表明管理者不是一位真正有水平的管理者，因为他没有一个良好的团队。
B、作为一名领导你首先要是一个领导，你如果每天只是见事做事或者像一个救火队员一样救了这堆火又去扑那堆火，从不思考与决策，从不计划工作，从不指导与教育员工，从不分配与分解工作，那么你充其量算个业务骨干。你的部门就像一盘散沙一样没有任何凝聚力，你即使像工蜂一样勤劳与繁忙也不能完成你部门的工作任务，即使你认真用力在管理你的部门，你的部门还是混乱不堪，如果你在缺乏监督性即你连监督性领导都算不上，那么你的部门就基本上可以不叫部门，你这个领导就根本没有存在的意义，对于公司来说就是没有用正确人，公司应该立即将这样的领导撤掉，因为这个人也许是个优秀的士兵，但决不是个优秀的指挥官。他只能回到的岗位上去，因为“兵松松一车，将松松一窝”，这样的人在领导岗位只能是带垮本部门，拖垮其他部门。如果你是这样的领导，我只能送你一句话“在公司没有撤掉你以前，努力学习吧，学会怎样去做一个领导”。
C、作为一个领导，首先要关于想出好的方法，这需要机智的头脑与良好的思考能力，在众多的方法里斯本，如何确定出一个最佳方案，这就要靠决策力。要想出好的方法与在众多方法里确定一个最佳方案。一个管理者掌握方法的途径一个是长期工作实践积累，另一个就是通过学习获得。
你如果你以下管理工具是陌生或不熟悉甚至听都没有听说，那对于你来说最最重要的事情是学习。你清楚“三定管理”“5S管理”“QC七手法”“IE七手法”“QCC品管圈”“TPM设备管理”“三直三现主义”“5W2H抓住分析解决问题法”“PDCA改善循环法”“目视管理法”“现场巡查法”“GB2828抽检检标准”“鱼刺要因分析法”“QJT现场内的训练”“龙虎榜多能工培训法”等。
你如果对以下管理体系是随便或不熟悉甚至听都没有听说，那对于你来说最最重要的事情还是学习。你清楚“精益的拉动式制造”“JIT的准时制制造”“ERP的企业资源计划”“MRP2制造资源计划=物料+生产能力+资金的计划”“MRP的物料需求计划”“敏捷制造”“ISO9000的20要素”“ISO2000的8大质量方针”“QS16949的五大核心工具”。
作为一名管理者必须要掌握一定的管理理论基础知识，必须系统地学习各种管理工具与管理体系。因为一名管理者随时都在做决策，人在做决策时避免不了犯错，而且越高层的主管犯错，损失就会越大。要想少犯错就是要在众多的方法中确定一个最佳的方案，所以管理者有责任也必须掌握许多方法，并有责任将自己所学的知识用于实践中去，以找到或建立适合本企业的管理模式。
D、作为一名主管理，应该把精力用在最重要的事情上，关键不是每天处理了多少信息，而应该是每天处理了多少意义的重要信息，这些信息会给决策与思考提供什么样的帮助。所以决策时要兼顾重要性（影响深远）与紧急性（需要立刻处理）的原则，注重决策的效果（要达成的预期目标）与效率（投入产出比）。
E、作为一名主管首先要明确哪些是重要与紧急的事情。企业的任何事情都可以根据其重要性与紧急性分为四部分，即很重要也很紧急，很重要但紧急，不重要很紧急，不重要也不紧急。那么每天应该按什么样顺序做事情。第一是把最重要也很紧急的事情做完，接下来做很重要不是很紧急，然后做不重要但很紧急的，最后做不重要也不紧急的。如果一个主管不能分清楚哪些工作是最重要与紧急的，就会打乱整个工作顺序，使部门的工作重心发生偏移，这样的部门表面上忙得不可开交，实际上并未处理多少重要与紧急的事情。
举例：保护器事件，5S事件来源与插头，缺电线，制程中差材料
F、作为一名主管每天首要的工作是将各处汇笼的信息进行整理，分离出重要与紧急的事情，然后思考与决策用什么样的方法解决些事情，然后通过月重点工作计划，周工作计划，日工作计划将决策的方法与效果表达出来，通过计划确立执行人，通过计划明确部属的工作任务与工作目标，并对不能独立完成工作的部属进行指导使其能如期完成工作任务与达到工作目标。
举例：作业指导书、库房5S
6、什么是企业文化
企业文化：其实就是一种工作态度，所谓企业文化就是一种价值观，就是一种想法与行为，如果把这个价值观变成一种想法，再把这个想法融入到里，那么他就是企业文化。
举例：吃饭吃完的事情
我个人觉得长星要想实现贯通灯销售占全国各地30%路牌销售占全国30%，要想以低价战役竞争对手，使企业成为行业龙头应提倡与建立的文化
学习，创新，严守，热诚
通过不断的学习掌握先进技术与竞争对手的技术，以创新我们的技术，使我们的产品超越我们的竞争对手
通过不断的学习掌握先进的管理工具与管理体系，以创新我们的思维与管理，使我们团队的战斗力超越我们的竞争对手
严守客户的交期，严守客户的要求，严守我们的质量，严守我们的成本，严守我们的各项工作进度
用热诚的服务态度对待我们的客户，用对待客户的热诚态度对待我们的下工序。
二、企业发展期容易引发企业混乱问题
1战略摇摆的问题
一个企业怎么才能管理不混乱，一个企业与部门要想不混乱，首要的是龙头不能乱，龙头一乱，下面就更乱，龙头稍微摇摆一下，下面就是翻江倒海，这在管理学上叫“长尾效应”，一个企业的龙头就是企业发展战略，企业一旦确立了发展战役就要尽量避免左右摇摆或大幅度调整，因为小小的一个摇摆就会导致下面的销售策划，产品线，研发方向，生产组织等一系列组织、策划、进度的大调整。一个部门的龙头就是将企业的发展战略分解为具体运营目标并制定实现目标的阶段性实施规划，并编制具体的工作计划来实现规划，团队的每位成员都根据计划按质，按量，按期完成自己的工作任务，部门如此运营就是将公司发展战略演变成无数个具体的战役，目标与规划，无数的战役演变成无数个具体的战斗与战术，这样一来团队每位成员每完成一个任务就意味着完成了公司发展战略的一部分，无数的战斗胜利就构成战役的胜利，无数战斗的胜利就构成战略的胜利，所以一个企业决策发展战役时应慎重，多方论证，一旦决策下来就不能犹豫不决，左右摇摆，而是坚定决心
1人治与法治问题
项目
人治企业
法治企业
管理控制
以个人的意志指挥企业与部门，在这样的企业领导认为重要事情的下面就会很努力，很紧张的去办理，如果这件事情领导稍有放松或催的不急，下面就会拖沓甚至不作为，这样的企业无论大事小事都需要领导来催，领导来盯最常听到的是：这是死命令，结果却是照样不完成。
以制度来管理企业，每个人手里只有三种类型的工作，即日常工作、重点工作，上级指派日常工作由人力资源部依据“岗位说明书”进行检查与考核，并与本人工资挂钩，重点工作由行政督察依据“重点工作计划”项目书进度要求督察，上级工作依据会议纪要督察。
营运管理
营运目标不是来源于发展战役，而是来自于企业领导人对事物的判定而做出的决策，或企业根本就没有营运目标，部门的重点工作偏离营运目标或根本就没有以实现营运目标为目的的重点工作计划，企业没有依据关重的KPI或根本就没有关重KPI对员工进行绩效考核，这样的企业大多目标与绩效脱钩，公司的目标提出后没有办法去考核业绩，公司的目标没达成照样领工资，照样领奖金。
首先是制定企业中长期规划，根据中长期规划编制年度经运目标，在年度经运目标确立各部门年度管控目标，如销售额，回款额，生产量，等在根据管控目标编制实施计划，如销售计划，市场开拓计划，人力资源计划，设备计划等，依据实施计划单对立完成的制定分阶段实施计划，需多部门同步协调完成的编制项目书并确立关重KPI，在制定部门月度重点工作计划在将重点工作计划分解为个人重点计划，这样每个员工的工作都与企业的目标精密连接，再通过行政督察对工作进度进行实时的监控，人力资源以是否实现关键KPI来考核员工业绩，目标与绩效紧紧的关联在一起。
部门管理
各部门只是凭习惯工作，不是按照职能，职责尽力完成工作后者不清楚自己承担的职能，职责，形成许多管理真空。
各部门不是依照流程来区分工作的分界点与管控点而是凭习惯形成的分界点与管控点，形成许多管理边际问题
各部门不是按职权行使自己的权限或不清楚职权范围，只是凭习惯在行使职权，形成部分员工超越权限管理，形成强势部门，部分员工有权不敢用，形成弱势部门
各部门日常工作严格按照《部门职能职责》规定的职能职责尽力完成工作
各部门严格执行业务流程来区分界点与管控点
各部门严格按照职权范围行使自己的职权是否按职按责完成工作，是否严格执行业务流程，是否越权管理与不作为都是干部重要的考核指标
重点工作与项目严格按计划完成
上级交办工作严格按《会议纪要》的决议执行
是否按计划完成工作是重要的行政督察考核指标
执行依据
各种执行标准在人的大脑里而不是形成书面与量化的标准，在执行时偏差巨大，一致性差，完全是靠主观意识评判各个部门与员工是否达成工作标准与要求
员工执行时只依据标准做事，任何标准都有量化的指标并有相应的考核与管理部门，任何人都不能要求部下不按标准做事，即使标准有错在没有修改前也不能不按标准执行，各种执行标准文件，是企业的军令，没有任何理由就是必须达成标准
（举例企业常见的执行文件：技术通知单，合格供应商目录，关重器件表，BOM..入厂，过程，出厂检验规范，工艺线路，QC工程图，作业指导书，各种实验规范，编码总则，会议纪要，各种规章制度，5S）
（举例：说到生产准备准备什么，每个人都会说：人、机、料、法、环既4M1E管理，今天我就只说4M中的方法。什么方法：既技术和方法符合要求，操作过程是否合理，受控和标准化。首要的要求就是工艺和技术标准要准确，一般企业在生产准备所需的工艺和技术标准资料
2.1流程图（PED）：产品制造与加工过程的顺序图
2.2过程控制计划（CP）：产品制造与加工过程中针对操作方法，特性，品质，主要措施，反馈等方面的控制方案。
2.3图纸:描述产品的结构和组成状态的技术性文件。
2.4产品规范：阐述产品指标的标准文件。
2.5料单（BOM）：描述产品全部构成材料的清单。
2.6作业指导书（WI）：规定作业方法与要求的技术性文件。
2.7测试标准（TS）：表示产品的测试指标或内定标准文件。
2.8样板：展示产品的代表性或规定状态的物品或图片。
2.9工程变更通知单（ECN）技术部发出的工程更改通知书
2.10记录表（RS）用于记录过程状况和结果的各种报表。
什么是管理错位：是指上级直接向下级的下级下达指令；是指上级管理了下级应该管理的事情，是指上级下达的命令不属于下级职责范围内的事情，是指管理刘伟本部门职责，职能职权范围外的事情既不通过其他部门领导和流程与规定指挥或调动其他部门的资源。
管理错位的形成：
A 上级下达的命令不属于下级职责范围内的事情。
由于企业在发展过程中，管理者对每个手下的信任度不一样，对外来的干部或新提拔的干部的办事能力不了解或不放心，在安排工作的时候不是按照部门职能分配工作，而是事情总是喜欢安排那么几个人做，而这儿个人往往是创业干部，随着企业的发展这种干部一般都成为高管了，负责着一个或多个部门的工作，本身的工作比较繁忙，如果在增加一些他职能以外的工作，就加重了工作负担，使其更繁忙，造成工作质量效率低下，而外来的干部与新提拔的干部得不到学习与锻炼，不能与企业共成长，随着企业的不断发展与壮大，这几条“老黄牛”就算使出吃奶的力气也拉不动的时候，在想去锻炼与培训新人会不会晚了一点了。
B 上级直接向下级的下级下达指令
由于企业在发展初期，人数，规模都较小，管理者一般都是扁平化管理或根本就是没有部门，管理者只是就发生的事情或要完成的任务来分配工作，随着企业的发展壮大，出现了部门，层次，而管理者还是以过去的工作习惯在分配工作，于是就出现了越级指挥，其危害性在与对下下级来说出现了2个或者多个直接指挥者，既管理学上的多头指挥使下下级不知道应该先完成谁的任务，也给下级制造了不完成本部门工作借口，对于下级来说打乱了下级的工作安排，给下级的指挥，调度制造了障碍，也使其无法考量下级的工作。（为解决这个问题，很多企业都有这样的规定不得越级指挥）
C上级管理了下级应该管理的事情
由于企业发展初期，一般都是扁平化管理或根本就没有部门与层级，员工有任何问题就直接汇报到管理者，管理者也就直接处理，而出现层级后，还采取这样的管理其弊端在与，削弱了部门主管的管理权威，使其不敢大胆的行使自己的管理权限，果断的出来本部门的人和事（因为他不知道这样处理你最后同意不同意）造成了即使充分授权下级也不敢随便使用，造成下级在处理问题之前都要征询管理者的意见，使本应下级管理的事情，下级不作为，直接将下属或下属的事情推给管理者，管理者下达的工作，下级也不及时或不传达给下属，因为下级认为你会直接与下属交流，完不成也是下属的事情与下级或部门没有任何关系。
同时容易助长了下属不服从上级命令的风气，如果上级是外来干部或新提拔干部那就更不被下属放在眼里，因为在下属的心目中只认为管理者才能决定他的生杀，与外来干部或新提拔干部很难开展工作（为解决这个问题，很多企业都有这样的规定：不得越级上报，下级犯错误主管连带受过，下级必须服从上级）
不通过其他部门领导指挥或调动其他部门的资源
部门主管后高管没有部门的概念，总是凭习惯在调动资源，往往不通过别部门领导，也不遵守任何流程与管理规定就调动其管理权限以外的资源，这些干部往往是创业干部，他们在企业有一定的资历与威望，他们是公司的流程与规定的束缚，总是以自己的事情紧急为借口不执行公司流程与规定，而其他部门要嘛是外来干部要嘛是新提拔干部，这些干部要嘛是创业干部的老下级，要嘛就是外来的干部，面对强势的创业群体，这些干部很难坚持创业原则，造成公司管理规定与流程如同废纸，造成其他部门不能正常的行使职能，职责，职权（为解决这个问题，很多企业都有这样的规定：不得越权指挥，坚持原则）
4管理力度问题
什么是管理力度：指一个企业管理一个事情，管理到什么样的程度，指一个人管理一件事情管理到什么样的程度。
企业创业初期，由于人员，规模因素，通常一件事是由一个人从头做到尾，随着企业的发展随着企业管理越来越精细化，事情越来越多，随着企业的发展，创业干部大多成了高管，管理事情越来越多，而管理人员还是凭习惯在工作，一个人从头到尾的做一件事，这个管理人员无论多么勤奋都无法完成工作，这时候就必须要分解工作，确立自己管理一件事管理到什么程度。
工作分解不出去主要有几个因素A工作交给下属不放心，所以就自己做。B不指导下属工作或不知道如何指导下属工作，所以想交给下属做，下属也做不了。C什么东西都在大脑里，别人想帮忙也帮不了。D缺乏组织能力。E管理水平不高，虽然是高管，却没有掌握几个管理工具
5管理边际问题
什么是管理边际：属职能，职权，职责，流程，制度不能划分到边缘事情
企业无论如何让划分职责，职能，职权，如何设计流程，如何制订管理制度都会出现管理边际问题，这些事情任何部门稍微延伸一点就管起来拉，部门一自扫门前雪就存在拉，就成了部门扯皮，丢皮球的祸根，发展下去就成了企业内耗的根源。
6本位主义
7权变

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