老板的“屁股”

Q168

作者: 张伟俊
张伟俊为知名领导力专家，目前主要为民企董事长和外企总经理提供“一对一贴身服务”，是中国以“总裁教练”为专职的“第一人”。

在日前举办的企业家“私人董事会”（十多位企业一把手组成一组，年复一年地通过相互交流、挑战的方式从事自我教育的私密性组织）年会上，论坛主持人、中欧国际工商学院的肖知兴教授要求在台上就座的四位前国际公司中国区总裁、现私人董事会教练孙振耀、林正刚、辜思厉、张伟俊议论一下他们亲身感受到的中国企业家在学习方面的特点。振耀（台湾华人）、正刚（香港华人）和思厉（新加坡华人）三位现身说法，高谈阔论，台下听众聚精会神，如痴如醉。等轮到我（大陆华人）发言时，可能是相对“地位低下”的缘故吧，我脑子里不知怎么跳出了“企业家的屁股”的意象；一口气，连说了三个和“屁股”有关的话题。不少听众事后告诉我，我那不登大雅之堂的“屁股论”，还是挺有些意思的。

Q168

“老虎屁股摸不得”
    今天民企老板在自己的企业中的地位，往往与历史上的“帝王老子”无异。而帝王的“屁股”和老虎的屁股一样，一般是摸不得的。从古至今，凡是敢于摸帝王屁股的，基本都是掉脑袋的下场。之所以说“一般”、“基本”，就是偶尔也会有例外，如魏征作为专职的摸老虎屁股的“谏官”，据史书记载，居然能在众目睽睽之下，堂而皇之地摸了好几次唐太宗的“屁股”。有专家论证，“贞观之治”之所以能够成为中国历史上最为强盛的朝代，和唐太宗允许甚至鼓励大家摸他的屁股，有相当重要的关系。
    中国今天的民企老板，在过去短短的20年左右的时间中，在社会上经历了从被歧视、忽视到受重视、仰视的“乌鸦变凤凰”的过程。在这一过程中要保持“低调”，始终把自己视为凡人，很难。而在自己亲手开创的企业王国里，由于没有像跨国公司一把手头上的董事会或像国有企业一把手头上的国资委，老板要不把自己视为无所不能的帝王，更难。做了帝王，能像李世民那样容忍甚至“怂恿”魏征的，百里挑一；做了老板，能真正听得进不同意见、闻过则喜的，同样，百里挑一。最近几年，在好几个以民企老板为主体的论坛上，我在粗略地回顾了魏征勇摸老虎屁股的简史之后，总是公开询问：“在座的老板，凡身边有魏征式人物的，请举手。”举手者，从来没有超过与会人数的百分之一。
    曾有“挑战者”反驳：你张伟俊“专职、全职为民企老板做魏征”已有8年之久，从来没有为“生意”犯过愁，这不证明了……？然而，我当年开始从事这一行当时，有可能是“中华人民共和国的唯一”；8年之后，在中华人民共和国境内，今天我还是没有发现一位真正意义上的同行。为什么？还不是因为“老虎屁股摸不得”吗！
    作为“摸老虎屁股”的专业工作者，我如今对“私人董事会”情有独钟。为何？在为老板一对一服务时，其屁股在什么场合摸，什么时候摸，摸的力度、频度等等，都是需要反复斟酌、谨慎从事的。“伴君如伴虎”，更何况专职摸老虎屁股乎！于是，这些年来，我总是战战兢兢、如履薄冰，从这个意义上来说，日子过得“不爽”。可在私人董事会中，情况有了天壤之别。老板们人人都姓“牛”，个个是“老大”，谁也不用害怕谁，谁也不用顾忌谁。我只要稍稍“煽”一点“风”、“点”一把“火”，老虎们立即开始互摸屁股，并乐此不疲。由于大家“出身”相同，背景相似，互相知根知底，很难隐藏什么，于是，这老虎屁股还摸得特别稳、准、狠。

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“猴子屁股坐不住”
    民企老板既是“老虎”，也是“猴子”，而“猴子屁股坐不住”，世人皆知。这二十来年中成长起来的民企老总，大多是“泥腿子”出生。导致他们当年创业成功的因素，“胆”可能大大超过“识”。他们信仰“拼搏”，重视“实操”，特别愿意高呼的口号，不是“枪杆子里面出政权”，就是“实践是检验真理的唯一标准”。对于理论知识，他们往往从心眼里瞧不起，认为那“务虚”的玩意儿最多只具有“装饰”或“壮胆”的作用。我认识的众多民营老板，不是已经读过EMBA，便是正在读或考虑要读EMBA。他们坦言，读EMBA，主要是看中它拓展人脉的功能，真正相信“知识就是力量”，因而去商学院潜心攻读的人，少而又少。如此，老板们去了商学院以后象猴子一样坐不住，是正常的；坐住了，倒奇了怪了。
    我的针对民企老板的领导力教练项目，从某种意义上来说，是一种“后EMBA课程”；而要猴子屁股在这一过程中坐得住，同样不易。最让我恼火的，是有些老板手里的手机。老板手里的手机，让原本就坐不住的猴子更添“猴性”，想让老板在一对一的教练过程中静下心来“复盘”、反思，成了“猴子捞月亮”。
    在私人董事会中，情况完全不同。老板们不但不惧怕互相“摸老虎屁股”，而且，还善于互相“驯猴”。由于对“猴性”知根知底，他们出的招也特别“心狠手辣”：小组活动开始之前，让秘书用一个托盘，先把大家的手机、电脑等“电子玩意儿”一概收走，毫无变通余地，绝不讨价还价。小组成员们还共同制定了对同学迟到、早退、会议中途随意进出等的惩罚措施：为全组同学吃饭买单。尽管作为“富人”，他们谁都不在乎支付那顿饭钱，但付了钱还要遭同学们调侃，这对大多数人来说还是具有相当的“杀鸡儆猴”的作用的。
    说来有趣，这两年来，我们小组开会时总会有人站着；尤其到了下午，站着甚至是踱着方步开会的人有时还会超过半数。这时若有外人进来，肯定会对我们的“会风”产生负面印象。可实际上，这是我们“有私人董事会特色”的妙招：为了让学员“在心理上坐得住”，我们鼓励大家“在物理上站起来”。对于我们这些大多不是患有“小儿多动症”，就是患有“睡眠缺乏症”，或两者兼而有之的“猴儿们”来说，站着、动着时的学习效果往往比“正襟危坐”时好得多。

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“大象屁股推不动”
    在谈论各种“总裁班”与EMBA的效果时，常听到一句老掉牙的顺口溜：“听听激动，想想感动，回去一动不动”。为何这几乎是“放之四海而皆准”的普遍现象？因为老总们往往既是老虎、猴子，又是大象，而大象那又大又沉的屁股对于教授或培训师而言，确实难推。
    在私人董事会中，我们借助“同伴压力”（peer pressure）来推“大象屁股”。我们的“标准流程”是这样的：先由每名同学提出一个他感觉困惑或困难的、真实的、“现在进行时”的课题，然后大家通过投票方式选择其中的一个，在详尽了解“内情”、层层剖析“内因”的基础上，大家再为“课题拥有者”答疑、解惑、传道、支招，最后，该同学“坦白”他在那两、三个小时中“受围攻”、“被肢解”的感受、心得，承诺回去后要采取的行动步骤和时间节点。闭会期间，作为私人董事会的“代表”，我会时不时地去电话“骚扰”他，让他别忘了对大伙的承诺。下一次小组会议的第一个议程，就是让他汇报他的“落地”举措和效果，并接受大家进一步的质疑或建议。可以想象，猴儿们的屁股一旦坐定，个个又对摸老虎屁股爱不释手，你这时若想再含糊其辞、蒙混过关，可就难喽。大象的屁股，就这样被推动了。

至于我自己的“屁股”，在那次上百人的私人董事会年会上，我坚定地表示，将永远坐在企业家一边，全心全意地为他们服务。

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哈佛商学在线观点
    哈佛商学院非常推崇“在实践中学习（Learning by doing）、在与他人互动中学习（Learning with others）和在传道授业中学习（Learning by teaching）”的相互交融的混合式人才培养模式，并认为这三种培养方式的有机结合才能为成人学习带来最好的效果。对于中国的老板们而言，他们中的大多数已经脚踏实地的干了十几年，也常常在成败间总结经验、反思自我，从而摸索出一些成功路数来，并好为人师，以不同的风格传播自己的观念和方法。但因为他们位高权重，随着企业规模一天天的增大，他们反而越来越少能从下属那里得到真实的反馈，往往也缺乏平常心来听其他人的反馈。因此，“在与他人互动中学习”成了他们的“短板”。需要强调指出的是，接受他人反馈或提问这类方法却是改变行为的关键催化剂。
    张伟俊教练前文提到并实践的私人董事会，正是“在与他人互动中学习”的一种模式，有人也把它称为“同级辅导（Peer advisory）”。它充分利用了“同伴影响力(peer influence)”的原理。亚利桑那州立大学的心理学博士研究生Viadas Griskevicius和该大学的心理学和营销学教授Robert B.Cialdini在研究中发现，同伴影响力对于企业管理有重要价值。如果运用得当，能强有力地改变人们的行为。

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一家酒店进行的实验就证明了这一点。这家酒店试图让客户重复使用毛巾。以前，酒店在告示牌上要求顾客这样做的理由包括了三个：保护生态环境，为了下一代而节能，配合酒店节约开支。但没有一个说法明确提到大多数顾客实际上已在重复使用毛巾。该告示牌造成的影响很有限。实验开始后，酒店在不同客房中放置了三种不同的告示牌。第一种：为了帮助保护环境，请重复使用毛巾；第二种：请重复使用毛巾，与我们一起维护环境；第三种：请跟其他顾客一起，重复使用毛巾，保护环境。第三种告示牌显然运用了同伴影响力。结果，使用了第三种告示牌的房间，重复使用毛巾的比率提升了34%。同伴影响力的痕迹无处不在，它可以成为一个促进变化的强有力杠杆。
    同级辅导之所以能够产生效果，除了利用了同伴影响力的原理之外，还因为这一模式包含以下特点：
    1）同伴展现同理心：如果你未曾出任过CEO，恐怕你很难理解CEO面临的挑战。如果你的辅导伙伴都是CEO，他们不会仅仅只从市场营销、财务或人力资源的角度看问题，而是会着眼全局。这种同理心难能可贵，它会让你感觉同伴辅导很个人化，针对性很强。
    2）判断具有客观性：无论是员工还是你的董事会成员，他们在组织中都有个人利益方面的诉求。而你的CEO伙伴来自没有竞争关系的行业，因而你不会有利益方面的顾虑。他们在提问时不会顾及个人关系，没有组织或行业内的思维惯性。对于大多数CEO而言，来自CEO伙伴毫无偏见的挑战，常常是最有效的。
    3）在分享中学习：CEO伙伴们来自完全不同的行业，他们分享来自员工、增长、利润、价值观、技术、高管团队等方面的挑战，这些分享让彼此大开眼界。
    4）相互分担责任：在CEO与同伴分享他们所遇到的挑战与他们的理想抱负时，由于职位的高度，他们希望同伴能够也承担起一部分责任，与他们一同去做出艰难的选择、并督促他们采取必要的行动。同伴小组的成员互有责任，互相依赖，以确保每个人都能达成其目标。如果你最后无法实现自己向团队的承诺，唯一比向下属解释更困难的事情，就是把它告诉你的同伴们。
    资料来源：赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国的独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编