【连载三】质量改革小说

ISO9001

第三章 战略
      刚刚结束山东钢铁集团的精益六西格玛二期项目结题答辩，张鹏的电话就如影而至了，“哥们，在哪呢？晚上有没有空？”，“我还在济南呢，明天回京，明晚6点北京站的SPR咖啡见吧”，杨子略显疲惫的回答道。
     杨子风尘仆仆的走进SPR的时候，发现张鹏还没有到，就自己倒了一杯柠檬水，随手拿起一本《经营者》杂志翻看着。杨子喜欢SPR这种慵懒随意的氛围，星巴克里永远飘香的咖啡豆混杂着来去匆匆的商务白领，总给人一种“商人重利轻离别”的感觉，而在这里，咖啡、香烟与似乎静止的时间促动着每一个跳动的思维，正是写出《哈利波特》这样畅销书的妙所。
    “抱歉抱歉，让哥们久等了。”张鹏边说边把外套脱下来挂在身边的衣架上，“下午本来想早点出来，不想又被总裁办公会拖住了，你不知道啊，这一周李总可是要动真格的了，个别就找我谈过两次，一再提到你上次讲的‘质量绩效’。”张鹏点了杯蓝山咖啡接着说，“集团里面反应不一，真是那句老话‘几家欢喜几家愁’啊，有的感觉是个机会，有的躲在暗处想看我的笑话，也有的表示反对，现在关键的问题是，我下面该怎么实际操作呢？”
     杨子半开玩笑的说，“这下我是被你套牢了，看来想不深层介入都不行了。”“这里有一个重要的问题，你有信心打赢这场‘战争’吗？不怕别人说你手伸的太长，不怕变革失败成为你个人职业生涯的‘滑铁卢’，不怕公司内部蜚短流长的‘政治’吗，我是说你的‘腕’够‘铁’吗？”听到杨子的这番话，张鹏沉吟了一下，“变革总是要付出风险，反正如果维持现状我也没有出路，光脚的还怕穿鞋的吗，再说，高风险才能有高回报。”杨子还是很欣赏这位老友的血性和领导力的，点出这些主要是看看他下了多大的决心。“那么，你从质量战略入手！”
    “质量战略？我不是每年都做规划吗？”张鹏不解的问。“这不是一回事，管理层转变了对于质量的认识是一个基础，接下来你要给质量管理定个位，我看你那个部门的名字要改改，‘质量监管部’，你说哪个部门哪个人喜欢被监督管理呢？质量管理定位于监督管理是‘数量经济’时候的做法，在‘质量经济‘的时代质量管理就是服务的代名词，你看叫 ‘质量绩效推进部’怎么样？”杨子喝了口咖啡看着张鹏，张鹏似乎还有些困惑，“服务？那质量岂不更不被当作一回事了。”杨子继续说，“江海之所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王；是故圣人后其身而身先，外其身而身存，非以其无私邪？故能成其私。这是古老的东方智慧，你‘监管’，质量就是你的事；你‘服务’，质量就是你服务对象的事。这个矛盾的焦点不转移，谈什么质量是制造是设计出来的呀？谈什么大质量啊？自己不就给自己画了一个牢嘛。”“我明白了，质量管理就是创造一个人人关注质量，人人改善质量的平台啊。”张鹏显的很兴奋。
    “服务的定位先要确定服务的对象，也就是你的顾客，你们集团是个哑铃型的运营模式，也就是大研发与大销售，生产主要以外包为主，其中影响质量的两大要害就是供应商的管理与产品研发的管理，你可以把质量管理定位成‘为研发与生产提供质量专业技术服务’，我想这是迈出质量战略的第一步。”杨子点了一根香烟继续说，“在监管的年代，质量管理只要发现问题就可以，甚至是把工程、售后或者客户反馈回来的问题整合一下，下发到责任部门即可，但业务部门逐渐感觉到自己的问题自己还要面对，不过是多了一个婆婆，怎能不对质量部门心生怨恨；在服务的新阶段，质量管理不但要牵头业务部门真正的识别问题，还要帮助他们分析、改进，直至彻底的解决问题，我这里说的是‘彻底’，不是临时的救火。这里面有个关键问题，质量管理的核心武器是什么？”张鹏说道，“你说的是质量统计技术的学习？我很支持他们，考过注册质量工程师的我还晋升工资呢。”杨子笑笑说，“这远远不够，首先你必须成为‘质量管理专家’，放心，知道你数学没学好，不是要你学习枯燥的符号原理，而是通晓各种质量管理理念方法的特点，以及适当的实施推进方法；其二，停止什么理论重于实践的注册质量工程师的考试激励，转而激励大家学习更为实用的六西格玛专业技术、优化设计技术以及工业工程改善技能，简单一句话，务实才是硬道理；其三，建立公司的非质量专业人员的质量专业技术学习平台。”
    “制订质量战略的第二步是明确质量管理的框架模型以及质量绩效评估衡量的标准。”杨子边说边打开电脑，挑了一张幻灯片给张鹏看：

      “质量绩效的固化是靠建立标准化的管理平台，指的是各种管理体系的整合（ISO9001、ISO14000等等多体系的整合），请记住，一个公司只能有一个标准化的管理系统；质量绩效的创造是靠质量业绩改善系统（PDCA、DMAIC、IDDOV、Lean等等）的持续反馈运作实现的。这就是质量管理的框架模型。”杨子又打开另一张幻灯片，“那么除了我们之前提到的质量损失的度量，如何系统的评估质量管理的绩效呢？可以参考下面的评估方法。”

      “这是美国国家质量奖与中国国家质量奖的评估准则，以奖励那些在质量绩效方面卓有成效的公司，我们叫‘卓越绩效评价准则’”


      “这是欧洲质量奖与日本戴明应用奖的评估准则”
    “制订质量战略的第三步是进行功能规划。从你之前和我谈过的问题以及你们集团的管理特点来看，有四个方面你要特别关注，一是提高产品设计的可靠性，目前你们产品大事故比较少，缺陷却屡有发生，这方面的质量损失还是很客观的，看看你们庞大的售后服务网络吧；二是提高产品的可制造性，产品零部件种类繁多，同时设计容差也不尽合理，你们外协件经常出问题和这个先天不足也有很大关系，同时你的制造成本也很高啊；三是供应商的整合管理，上次听你们采购的庞经理说你们现在大大小小供应商加起来也有1000多家了，管理成本高不说，你的精力顾的过来吗；最后一个是你们的管理体系，质量体系、环境体系、汽车认证还有你们的集成产品研发管理体系，当然也包括你们集团以及下属事业部、子公司的各种管理制度，基本处于各自为政的状态，这样哪里能谈的上精细化管理，怎么保证执行力呢。”因为与张鹏是老朋友了，又对华宇集团比较熟悉，杨子没有停顿继续说道，
“当然了，这是一个中长期规划，不是一两年就能做完的事。”张鹏插了一句，“不是很多专家都强调对质量文化的建设吗？”杨子反问道，“大家都在努力赚钱，我们每天喊着‘钱啊钱啊’，钱就来了吗？”“赚钱的路有千万条，质量文化只是一个结果，更重要的是实现手段与实施过程，你问问那些‘专家’有什么高见？”杨子说完递给张鹏一支烟点上，继续说，“以后有时间我专门和你聊聊有关质量文化的问题。”
      不知不觉窗外已是霓虹如炽了，杨子看张鹏谈性正浓，就要了两份套餐继续说，“制订质量战略的第四步是进行组织职能规划。这个组织架构要考虑到未来3年左右的功能规划进行设置。”杨子又从电脑里找出一个幻灯片给张鹏看，“这是我以前做质量总监的时候做的组织规划图，你可以参考一下：”

        “我当时建立的改善系统称为全面顾客满意（TCS），以跨部门跨流程的项目形式进行操作，那个TCS改善经理是我从摩托罗拉挖过来的六西格玛主黑带（MBB），开始他一直坚持要严格按照六西格玛管理系统建立改善体系，我没有同意，这里面的玄机我先卖个关子，以后我们再细谈。” 杨子补充道。
     “制订质量战略的第五步是进行关键质量业绩指标系统规划，也就是要制定质量目标，并形成关键质量业绩指标（KPQI）分解到实际的工作岗位，这样才能保证质量绩效的变革落到实处。”杨子嘴上说着，手里已打开一个幻灯片，指着图表对张鹏说，“质量业绩指标的分解采用的是叫做质量计分卡的工具，内含的是‘平衡计分卡’的逻辑。”



         关于质量战略的话题终于告了一个段落，杨子和张鹏从SPR走出来，外面还是春寒料峭，今夜北京的天空是难得的繁星点点，“不用送我了，我自己打个TAXI走，一下火车就奔你这来了。”杨子和张鹏挥手告别，杨子和张鹏都明白，这场质量变革的战役才刚刚开始。

不系统的质量

这种小说寓教于乐，在外资企业里应该比较流行，众多的小企业质量管理更处于打基础的阶段