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上一期我们谈了假设与结果的关系，大概说了不同的假设得出了不同的结果。这并不是说明对于做一件事或追求一个结果时得事前思考各种可能的假设而复杂，是借题说来人应该有足够的思维广度来思考问题，这就需要人有开放的心态。
这一期，我们再来说说体系与人员这两个维系企业有效运营的两个关键因素。如何行之有效地将其用好来辅助企业成长或有效经营，那就必须如同医者必能熟习草药的药性才能开出好的方子,通过望闻问切了解患者的体质病历方能知晓用药剂大小。如果不甚了了，就陷入了常理误区。正如一个人久病难医的患者，问题最终被归结为无非两点“身子弱”、药效差”，而忽视了外在的各种因素对于身子与药力的影响，如体虚的人就不应该吃太多本身暑寒的物或喝酒,这就会使原来的身体越变越差。企业不也是一样？曾记否多少次质量问题出现后,最终的问题的根源是：员工素质差，体系未理顺。可以说这话这像ZF大厅里明晃晃的镂金大字，深刻地点明了ZF的宗旨为人民服务，却毫无一用。虽然点明方向，确有时成为相互推脱的挡箭牌。
此处我们运用质量的5个为什么的方法来剖析问题，希望能把问题看得更深入点。
第一个为什么：何为体系呢？
体以人为本为体，系以玄为小则为系，二者相辅相成，构成一造有效的运行系统。
第二个为什么：什么是以人为本？什么是以玄为小？
以构成企业有机活体的人来基础，那么这些人关注或想要的东西则为本，如果能解决好这部分人想要的东西或关注，就是以人为本。这里的人当然所有与企业运行有关的人员，如果企业雇主、管理人员、基层员工等等。因企业大部分的人为基层员工，那么此处的人就暂时限制在一线员工。以玄为小的意思疑惑或不清不楚尽量最小化。这就要求信息传递能清楚不遗失(注1)。
第三个问题：如何以人为本？如何让疑惑或不清不楚尽量最小化?
幸福是每个人最终所追求的，那么哪些因素会决定或影响企业人员的幸福感呢？2013年4月9日，《商业评论》在北京发布了中国员工幸福度调研报告，有七大维度对员工的幸福感产生明显影响，影响系数从大到小依次是：工作的意义感、职业安全、成长、全面薪酬、公司声誉、人际关系和对工作的掌控感 ，所以企业应该着力营造一个让企业有幸福感的环境。让疑惑或不清不楚尽量最小化的回答不能是需要建立好的体系，如果这样就会陷入往复循环的怪圈，而无法解决问题。让信息清楚不遗失就要求最初的信息传息者能借助工具方法来实现它而让接收明白，所以不同企业运用不用的管理工具来实现信息的传递，如ERP/SAP…等实现。
第四个问题：如何提高员工的工作的意义感、职业安全、成长等的掌控感？如何借助系统实现信息有效传递？
工作的意义感、职业安全、成长可以通过培训的方法达到。职业安全可以采用试当的方法，如增加机器的安全措施等等。有了信息传递/存储工具不代表它可以用好。只有信息传递补者具备过滤信息，借住工具，实现有用信息的保存与共享才达到解决实现信息有效传递问题。举个简单的例子。A电子产品需要ESD包装方式，组长获得了上面指示，要求员工按ESD方式包装。在这一次执行中，员工能按ESD包装。但如果换成别的员工或组长，其他人员是否清楚A产品的要求？ 从单次来看，这一次生产活动，信息能有效地传递，但长远来看，这信息在这一次活动中就被截断了。好的方法应该是在工单或包装说明内备注出这点要求。这样只要员工按工单或包装要求执行就不会有误。再换个例子吧：A产品是要符合一定法规的，前期开发人员B说明供应商无法提供相关证明报告，那么这个信息怎么传递？能否在系统内备注说明该情况，以省去后道人员询问的动作。有时所谓的体系也就是这么简简单单的一个动作而已！
第五个问题：留给各位读者。
对于企业的构成的两个方面，体系与人员，如果我们能不仅仅在空无实用的“大处着眼”深究外，还能在细细地在 “小处着手”上落实，才能真正的改善企业的体系。
注1：体系对于信息的要求示意。
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发表于 2013-6-23 12:04:49
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