实操应用：自身企业人才建设问题诊断与改善

Q168

通过前几天的讨论学习，相信大家对人才梯队建设有了更清晰的认识和理解，对照自身所在企业的人才建设现状，结合他人的成功经验，你是否有所触动呢？一起来思考解决吧，请问：

1、目前你公司的人才梯队建设存在哪些问题？
2、具体你会怎么来改善或优化？请详细分享你的解决方案

Q168

群友分享观点：
   公司在人才队伍建设方面做得比较完善，目前的员工队伍年龄分布平均、学历结构层次较高、岗位分布合理。公司各项管理措施基本到位、培训机制比较完善、晋升渠道相对畅通，但仍有可以提升的方面。还是存在员工成长速度仍然较慢的问题，对此我考虑可以从以下几个角度谈一谈存在问题和改善之道：
1、对于员工职业生涯规划关注程度不够。
   现象：员工入职初期职业生涯规划做的不好。这里既包括员工重视程度不够的原因也包括HR从业人员忙于俗务琐事造成。
       改善方案：完善员工素质档案和职业生涯发展规划。员工素质档案应包括员工基础资料、职业生涯发展目标、历年培训记录、绩效考核成绩、个人提升目标及达成结果评价。用管理手段和措施督促员工自学、自强、自律。
2、企业在人员、岗位调整时考虑因素主要是站在企业角度。
     现象：由于企业发展需要和临时突发事件，所造成的岗位调整，往往站在企业角度较多，对于员工的发展考虑不够全面。
     改善方案：虽然企业要从工作角度出发做出上述行为是无可非议的，但是作为HR一定要未雨绸缪合理规划好人才配置、岗位布局、后备人才的甄选与培养同时在调整过程中充分将员工发展的需要与企业工作的需要有机结合，形成共赢的局面。
3、轮岗培养机制不够系统
     现象：目前轮岗主要问题体现在：以企业临时性调整为主导、被动调整居多，缺乏未雨绸缪的全局规划。
         改善方案：要建立长远的规划，实现骨干员工接触到企业的全部工作节点。首先要取得领导的支持，根据公司的战略规划，从长远发展角度，向高层分析与灌输轮岗培养机制的利大于弊，虽然会使眼下的工作暂时受到影响，利在于：1、有利于骨干员工成长，轮岗的干部必定是骨干，通过轮岗能够使其接触更多的工作，向全面复合型人才方向发展；2、能够促进部门后备干部队伍的成长；3、通过企业整体人才队伍素质的上升促进整体工作。
4、企业长远目标制定后的措施不到位
   现象：公司三年前就已经制定了企业的发展愿景和五年发展计划，但在执行上不到位，影响到了人才梯队建设。
   改善方案：这里实际上两个方面的的工作，一是根据企业的需要及实际情况，将远期目标分解到每一年度成为年度目标，同时还可以适当的进行调整，使之适应企业发展的要求；第二就是执行力的问题了，在此不过多叙述，要从动员宣传、培训教育（对培养者及被培养者分别培训教育）、制度约束、适时奖励等几方面同步提升企业管理人员的执行力！
5、员工晋升管理有进一步提升的空间。
  现象：职务晋升之后的后续考核，过于注重激励，对约束方面具体措施较少，不利于人才梯队建设！
   改善方案：从健全制度开始，重点要落在执行到位上。企业往往是制度一大堆、执行不严肃，人情因素大于制度约束，因此要严格各项管理措施的落实，在做好员工职位晋升的同时还要落实淘汰机制，形成“鲶鱼效应”，使员工更加注重自身的提升对个人发展的影响。
6、完善过程情感管理。
    现象：这块目前做得很不错了，但是觉得还需要继续完善。例如关注程度不够，导致执行力跟不上。
    改善方案：人力资源所做的一切工作最终的落脚点都在人上，因此做好人的思想工作尤为重要，要不怎么倡导hr都要学点心理学呢，因此在日常工作中我们还要做好“感情管理”。A、建立双向反馈机制，穿插在整个过程：选拔过程，不公平反馈、异议反馈；培训过程，培训过程、效果反馈；激励机制中的绩效考核结果反馈。）B、过程动态跟踪：学习态度、思想状况、工作愿望、生活状态等；C、处理机制：反馈与跟踪之后要有处理，不要流于形式，否则会形成恶性循环，执行力下滑。
        学无止境。管理也是一个不断进步的学科，我们HR做为企业管理在重要组成部分要做的工作还很多，必须要通过加强自身的学习做起，提高自身的知识水平和实践能力，在企业中发挥出更大的作业。

Q168

某群友观点：
  公司人才建设可谓是问题不少，需要改善、优化、建章立制的地方也较多，有的地方甚至无章可循，按照轻重缓急及重要性，我简单“露丑”如下：
1、  完善人才建设管理制度。
       从时间性来看，人才可分为目前人才、未来人才两种；按对他们进行管理又可分为人才选拔、测评、考核、进退机制等；按照人才重要性可分为核心人才、一般人才；按岗位性质又可分为技术人才、管理人才、业务人才、操作人才等；按人才等级又可分为初级人才、中级人才、高级人才等。除此以外，各位还有其他分类法。不同类别的人才，其管理方法、测评技巧也会有所侧重，这些都需要公司制定并完善相应的管理制度，设计操作方便快捷的大量表单。当然，这些工作，不是一天二天能够做到完善的，需要不断修改、补充，需要在实践工作中得到检验后完善，日积月累、聚沙成塔，能够拥有一套完备的具有公司特色的人才建设体系管理制度该是多么有成就感的事。
2、  制定的过程就是宣贯的过程。
      制度的制定我一直反对从上到下、闭门造车，制度如果得不到落地和实施，得不到各执行部门和人员的配合，是很难得到实施的。我比较喜欢，由主导部门先抛出制度的初稿，然后分发给各部门相关人同查阅并提出实事求是的意见，经过反复的讨论、修改才可以定一个大家都比较认可的二稿，然后呈各级领导审批，如果领导有其他意见，并阐明相关部门和人员对此的看法，如果领导坚持，就按照领导的意见办。最终领导批准的制度给予正式行文和公布、试行，在一个月左右的试行过程中收集更多的反馈意见，然后讨论再修改，最终形成正式版本，颁发予以正式实施。通过如此制定流程后的制度，在实施过程中，其可执行性应该是比较高的，至少是比较适合目前公司及各部门实际要求。在这方面，我们的人才队伍建设也是需要改善的。
3、  人才梯队岗位清晰度不够。
          并不是所有岗位都需要建设人才梯队，我认为，只有那些与公司经营、业务相关性、重要性比较突出的岗位才会进行人才梯队建设，这需要组织公司内部专家组共同确定，并进行公示，接受全体员工的监督和评价，必要时吸取合理的意见，每年还需根据公司经营发展实际情况变化而对人才梯队建设的岗位进行修正、调整，而不是由领导想当然或者根据目前在岗员工与自己的“亲疏”关系来确定，或者干脆全部都设置人才梯队，或者干脆一个岗位都不设置，类似走极端及凭感觉的做法，都是不负责或不科学也不能长久的行为。这些不合理的现象，我们公司或多或少在一定程度上存在着。
4、  人才发展通道不够通畅。
          在公司里，普工每年有1次以上横向及纵向转岗或晋升的机会，其他人员发展晋升通道理论上不够明朗，在执行过程中更不太通畅，也没有坚持公开、公平、公正的原则，一定程度上存在着“亲者更亲”的情况，也存在着暗地涨薪、不按流程晋升的现象，且既不做公示也不做解释，让不少员工心生埋怨。这需要在今后的工作中，相关领导严格按制度和流程办事，不要让“制度和流程第一破坏者就是领导”这句话成为现实和习惯。
         我曾经说过，问题出现了，应当坚持“内向型思维”，也就是“每个问题都与我有关”，都应该“站在自身角度努力想办法尽快解决”，问题暴露出来越多，解决起来越麻烦、越找不到方向，所以，自暴人才梯队建设的“家丑”到此为止，还是来借鉴一下大家的妙招吧。