领导权力受限制，下属才能担责任-企业运营-QPDCA质量论坛

davianren

发表于 2013-7-19 19:07:57 | 显示全部楼层 |阅读模式

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得把企业具体事务从领导的权力中分离出来

“人事分开管”意味着要将事情从领导的手中分开。因为现在我们很多企业的现状，就是领导既管人又管事，厂长既管经理、主管、班组长，又管买不买物料，还管各个车间做什么，又管质量问题，几乎什么都管。

厂长们经常签字，但是你问那个正在签字的厂长：你签字的时候真的了解情况吗？他不一定能回答上来。所以，领导管事，从理论将没有什么不可以的，但前提是领导必须事事清楚，事事认真。这做得到吗？做不到。

厂长签字决定买某种物料，但仓库究竟还有没有这个物料，该不该买，他是完全寄托于仓管员的。如果这个仓管员是认真的，那么他报给厂长的物料信息就是准确的。如果仓管员是不负责任的，报的数字是假的，物料就不该买。

所以，我们发现，领导要想把事情管好，要靠那些不是领导的管理者。你的生产安排要正确，靠你的计划员真实地掌握车间的状况。如果计划员、跟单员提供的信息是错误的，厂长的决策就是错误的。如此来说，与其说领导在管事，还不如说那些不是领导的管理者在管事更为准确。

我们提出要把企业的具体事务从领导的权利中分离出来，不让领导去随意表态，是因为领导本身就没有真正在管事情，本身就管不好那些具体事务。既然领导们是靠下面那些不是领导的管理者在管事，比如仓管员、计划员、品管员、物控员等等，那还不如明确靠他们，因为不明确的话，责任都没法追究。

如果事情是靠计划员、仓管员在管，但名义上又是领导在管，出了问题你处罚计划员、仓管员合理吗？不合理。因为他们会说：这是厂长决定的。但厂长凭什么做决定呢？是凭计划员、仓管员等提供的信息。他们把一个错误的信息告诉厂长，厂长能正确决定吗？最后厂长说：我不知道情况啊，我哪里知道是这么个样子啊？而且最关键的问题是，如果厂长觉得委屈，你能处罚厂长吗？你敢处罚厂长吗？

厂长的确有那么多的事情，如果都压在他的身上，他负不了这么多的责任，他大不了跟你说：我没办法，你老板看着办吧，大不了我走人。结果，明明该负责的是那个仓管员，他不负责了，把事情推给了厂长，而你又不好把厂长怎么样。最后，所有的事情都没有责任人。

所以把企业的具体事务从领导的权力中分离出来，是因为我们想有真正的责任人。

如果领导随意介入很多具体事务的决策当中，他就可以今天这样决定，明天那样决定，那你的流程、规则还有权威吗？不可能的。领导表态不可能按照一个死的东西表态，按照一个死的东西表态他就没劲了。所以，领导一表态，就要显示领导的与众不同，随意性就开始了，流程规则就很难一板一眼的走了。

所以，流程管事要减少领导对事情的干预，换成另外一句话说就是“限制领导权力”。

我们的事情要让管事的人担得了责任，你就必须给这个管事的人以权力。你给了他权力，你的权力就会收到削弱，甚至是剥夺、限制，你就不舒服。你不舒服就不会配合，你不配合一定要你配合，你就会反感，就会反对，就会对一件事情从理论上的认同，走向实践上的对抗。

因为人人都有“自我意识”，不是每一个人都愿意为了企业去放弃自我的一些习惯和权力。所以，流程管事的难点之一就是要领导懂得自律，懂得服从规则。

我们放弃自己的权力，把权力给到那些管事的人，是为了把责任也放下去。你把权力拽着，他就没有责任，最后还是坏你的事。我们拥有权力，但无法承担责任，最后谁的责任都追究不了，我们的企业有好结果吗？

具体怎么做呢？要限制领导的权力，要让高一层领导去介入。这就是个辩证法，明明我们最终是要剥夺领导者的管事权，我们一开始还要让更高的领导介入，因为下面的领导只有上面的领导管得了。

就像我们曾经做过的一个项目一样，这个企业名叫“华光传动”，有一次他的供应商送物料过来，比采购单的量多了10%，仓管员请示了计划经理后，收了这批物料。过后处罚仓管员和计划经理时，两人都不服，仓管员认为有领导表态，计划员经理认为反正要用，都有道理，最后，老总一句话：流程大过总经理，制度大过董事会。大家才安静下来。老总告诉大家，既然流程有规定，领导就不应该表态，仓管员也不要请示领导，按流程做即可。这对树立流程权威、限制领导权力起了很大作用，变革效果十分明显。

所以，一个企业变革真要成功，老板一定要介入，介入什么呢？不是介入流程探讨，不是介入表格制定，而是介入对领导权力的限制。你出面才限制的了，你不出面，仅仅是那个流程限制不了谁。所以，变革要成功，要有人保驾护航，这个人是老板。当然，也包括高管。

老板和高管在理念上要统一，要同心同德，为变革扫除障碍。当下面那些经理们、主管们动不动久违反流程的时候，要告诉他们：你们要懂得新的游戏规则——流程大过总经理，这是新的游戏规则。

历史上有一个商鞅变法的故事。商鞅时期的中国有七个大国，还有很多小国，为什么秦国在这么多国家里一下子强盛了呢？就是因为商鞅变法。所有的历史学家都认为，秦国之所以能吞并六国，源于商鞅变法。商鞅变法的成功离不开当时的国军秦孝公。秦孝公和商鞅变法之所以能成功，就是实施了领导管人、制度管事的分工。秦孝公管人，商鞅管事。如果秦孝公管人管不好，商鞅管事就无法管好，因为变法牵涉到一拨老臣子，秦孝公做的非常到位，把人心牢牢地抓住，让商鞅放手去改变这个国家的事情。

管人管事相分离，老板一定要管人，秦孝公就是秦国的老板，把人统一起来了，事情当然就好放手做了。商鞅变法的成功绝对不是商鞅一个人的功劳，甚至可以说，秦孝公和商鞅而足鼎力，两条线分开来抓，这是关键。

所以，变革要成功，老板要投入，把一拨领导特别是老领导们团结起来，统一起来。老板不要去探讨流程，但是，你要注意领导们在流程推动过程中的情绪，老板少管事是为了让别人多但事。