管理经验真有用吗？

davianren

管理经验真有用吗？
要在过去，我会毫不犹豫地回答，那太有用了！现在，却不敢这样轻易回答了！

这要从过去的审核和咨询经历说起，在过去的审核或咨询过程中，每每有人说：您从事工作三十多年，又审核和咨询过600多个企业，能不能将其它企业里好的经验和方法介绍给我们？

这种情况下，我都会毫不保留地、一遍又一遍不厌其烦地告诉对方，我所知道的管理经验；
这样做的原因，是为了给这份审核的工作找一个值得干下去的理由，不然简直是一种灵魂上的折磨，
因为你被多方的利益裹挟下，没有了选择，太假了！（现在已放弃了这份审核工作，到一家比较阳光的企业担任一份比审核员工资要少一半的岗位上做管理工作，但我很开心，觉得是在做“人做的事”）。

在放弃这份来之不易的工作前，我的内心是有过挣扎的，总是找一些理由来说明这份工作是有价值的、是有意义的、是我值得去坚持的，那就是，凡是我审核的企业，一定向这些企业陪同人员讲清楚，什么是真正的ISO，ISO对企业有那些好处，尽量用自已的语言，打比方举例子来说明，
这样做，确实给我这个工作增加了一些的正面的意义，所以这样做的结果，当然是赢得了许多企业老总及管理人员的认可和赞赏，自已也觉得是在做一件有益于别人的事，并以此自我安慰：我通过审核和咨询工作，使企业和个人明白了什么是真正的ISO管理，在这样混乱的市场里，尽量起到“拨乱反正”的作用。

但在介绍别人的管理经验时，有时恰恰相反！你不仅没有起到“拨乱反正”的作用，反而越拨越乱了！
因为我们常常忘记了企业的不同发展阶段的特性，在不同的发展阶段企业的管理体系及用人都是有所不同的。
一般有五分法：1）目标导向阶段、2）行为导向阶段、3）竟争导向阶段、4）标旗导向阶段、5）变革导向阶段；
1）目标导向阶段：简单地说这个阶段是乱拳打死老师傅，不太讲究章法，只要能让我活下来的方法都是好方法，有些甚至不择手段，只要达到目的就行，这个时候的管理体系和人才就是：能让企业活下去的体系就是好体系，只要能让企业活下去的人才就是好人才，。。。。。。（G·M·D正规军，但没打过土八路），其它的都是扯淡，（现实是许多企业就是这样活过来的）。

2）行为导向阶段：一但活下来了，大多数企业都想规范自已，让自已活得体面一些，土八路要想变成正规军了，要想获得更强的战斗力（竟争力），这个时候就需要规范企业及人员的行为，适合当前的需要的体系和人才就是这时企业最好的体系和人才。。。。。。；

3）竟争导向：经过以上正规化管理，就是为了争夺更大的市场份额，这个时候的体系和人才，也是如何发挥竟争力服务的，有利于竟争的体系就是好的体系，有竟争能力的人才就是这个时候就好的人才。。。。。。。。，

4）标旗导向：一但市场竟争获得了相当大的市场份额，企业就开始想成为行业的一杆标旗、成为品牌，这个时候有利于标旗和品牌的体系就是好体系，能让企业成为标旗和品牌的人才，都是好人才。。。。。。

5）变革导向：如果成功成为了行业的老大，国家政策开始也会关照到企业了，社会资源也开始拥向企业，企业有了较大的利润，福利也变得丰厚了，社会的各类的人才、鬼才、怪才、废才，官僚子弟，都会托关系，削尖脑袋往里钻，慢慢的企业机构变得臃肿，企业官僚习气漫延，渐渐企业人浮于事，办事效率低下，企业出现了危机，如不现进行改革，重获活力，就有可能面临倒闭，那么这个时候的体系及人才是，利于改革的体系就是好体系，善于改革的人才就是好人才。。。。。。。如果企业改革成功，获得了新的生命力，就进行入了下一个循环。。。。。。

综上所述，我们的管理经验一定要适应企业不同发展阶段的，如果我们将前面阶段的管理经验应用于后面，或后面的应用于前面，都可能出现问题，不仅帮不到别人，反而害了别人，以后我就不轻易告诉别人经验了，一定提醒别人，你一定要搞清楚，你所处的企业目前所处的阶段是那个阶段？经验是有他应用的环境和前提的。。。。。。。

当然，这个分类说明，只是想说明企业在不同发展阶段的差异性，企业客观上是不可能是单一特色的处于某一个发展阶段的，是兼而有之，但某一个阶段是主导阶段而已，要多注意我们的经验还有这个方面的局限性，不可好意办了坏事！

liusun3098

经验的用处，应该不在于直接有用。
透过 从0到1的思考，还是可以将以前的一些思考，
转化成实际的操作的。
凡事都有两面或多面性，经验在有时也会成为障碍。