歪读丰田模式，议Lean与TOC

Q168

本月读书任务是《丰田汽车案例:精益制造的14项管理原则》，阿懒分配给我的任务是“比较一下TOC与LEAN”，我胆怯得很。这是两大理论流派，各派门生故吏众多，不少公司盈利基础就是这些“马克思列宁主义”。飞机的侯机大厅，提笔记本电脑的，2成就有导LEAN、或导TOC、导6西格玛。万一讲错了，遭耻笑没有问题，可能宁家都找不到（封贴）…
吴伯雄最近讲了一句话，“我才不管你们（指王马）个人得失，我管的是台湾的将来”，当然吴是马派的。我也讲一句，我才不管你是导的什么，我自己是怎么觉悟的，我就怎么写。
为对两大学派尊重，以“高山仰止”为题；为使自己没有写作压力，以“笔记”为形式，想到什么就写什么

Q168

TOC的理论是建立三大假设基础上，这三大假设如下：
1.没有一个系统是复杂。人们认为系统复杂，是由于没有理清系统各内部要素之间的因果关系缘故。（暗示：我们要围绕制约因素）
2.没有一个人是愚蠢的。如果我们认为对方愚蠢，大部分原因是我们没有能站着他的角度来考虑问题。（暗示：我们要尊重人）
3.矛盾是不存在的。有矛盾存在，因为至少有一方背后的假设有问题的。（暗示：我们要打破假设）
当然，这三个假设都是围绕“系统有一个目的（Goal）,系统存在的目的只有一个，为了赚得goal unit，大多情况下goal unit就是利润，为此我们需要系统 poogi（progress of on going improvement）而LEAN核心也是“持续改进”与“尊重员工”(见本书第十页) 但Lean的侧重点是减少浪费；TOC重视增加有效产出（Throughput），而对减少I（库存或投资）与减少OE（营运费用）不如LEAN那样重视，他认为围绕这两方面的改进有限，一做得过分，就会影响企业可持续性发展（赚得未来goal unit的能力）。
一个系统如不能与会计(accounting)接轨，这些系统是很难在企业推广的。TOC开山之祖大多是咨询师出生（而LEAN大师们好像就是企业主人），他们深知这一点，于是专门发展了自己的财务与指标模块（TOC insight in finance and measurement），专门挑战传统的成本会计记帐模式。在本书中，我好像没有看到任何与财务的有关的东西。

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Lean认为“持续解决根本问题（problem）是企业不断学习的驱动力”（第15页）。但是，对一个顾问来讲，究竟什么是根本问题？根本问题与一般问题之间有什么差别，又有什么联系？我们如何去发现根本问题？Lean没有专门这方面论述，而TOC就有专门论述。

TOC有五个步骤聚焦法。
TOC认为一般问题是UDE（UnDesirable Effects），根本问题源自核心冲突（core conflict）。问题之间有因果关系的，核心冲突往往源自企业内部的PMB导致(Policy, Measurement与Behavior)。为此，TOC发展了它的系列逻辑工具，如3 Cloud Process与 Current Reality Tree－方便找出核心问题。有了这些，TOC好像更加容易操作。与Lean相比，TOC的入门阶段非常困难（个人认为）。

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空心与实心

小时候的一经验，在40年之后的一思考，竟悟出了一小道理。小时候在家帮爷爷做家务（上帝保佑他在天之灵），我最喜欢洋葱，我喜欢一片一片将鳞片剥下来，因为这样不会流泪。这个过程是令人入迷。鳞片先是红的，然后是紫色的，粉红的，最后是白的。不断剥下去，鳞片越越小，你突然会想一个问题：最里面究竟是什么？肯定中间有一个核。大凡一样东西是圆的，我们总认为中间有一个核，而且核内一定还有一个小核… 洋葱的最里面有什么？空的，什么都没有！大多咨询案例深入下去，都是空心。
在追溯丰田成功的关键时候，同样看到了一个“空心”－丰田的DNA是“真正的学习型组织”（第46页）。大多企业自以为LEAN了，但丰田人看来，他们只学得一点皮毛－形式，而没有学到核心。

那么“核心”是什么？如何才能学到呢？空心－企业文化！
空心可能是典型的东方人逻辑，成功源自是一种“企业文化”，这种文化是经过几十年的沉淀，你无法精确的定义这究竟是什么，但是它的确存在，而且非常重要。
换句话讲“成功”是难以复制的。因为建立一种文化是困难的。书中丰田不相信空降一把手，也另外一个方面说明了LEAN是不容易在一般企业导入成功。
为什么?企业文化！
TOC的创始人高徳拉特是物理学家，在他的理论之中是没有这些“务虚”的东西没，因为他相信的是因果关系与咨询流程。
定义系统的目标（追求goal unit）与五步focusing steps ，TOC解释了什么是持续改进(TOC专用语POOGI)。持续改进基础仍然围绕constrain，只是当一个constrain消除后，我们要自动找下一个constrain。为什么大多企业不能持续改进，TOC解释说，是因为inertia to be the constrain (习惯成为自然)。
6 layer of resistance 是一个对组织的咨询步骤，是将心理学运用到组织之中。一个咨询顾问与其大谈文化这些“行而上”的东西，不如严谨的按步骤、按逻辑“走”下去，不要跳来跳去。
管理是一门科学。
一些大师故意隐藏一些东西，将它变成了艺术，因为艺术的准入门槛太高了。
一些不求甚解、道听途说而从未升堂入室的门徒别有用心地贩卖这门艺术。
学习丰田遇到问题马上问5个为什么吧，最起码这离开科学不远了。

Q168

TOC 与 Lean的相似之处

1.两大伟大的学派，都是以一种“直观而简单”的方式来解决企业复杂问题，并有许多成功的案例。
2.重视产品的价值。Lean 重视的产品本身的价值；TOC更加重视客户感觉中的价值，如mafia offer 中有不少特性与产品本身无关。例如交货期上，通过“罚款”以表示自己重视；在“复印机”的模型之中，是你复印多少，我再收款。
3.重视流程。Lean用在汽车上，这个流程在TOC看来是T型企业，我个人感觉是TOC根据具体一些，讲企业的流程分为A型（造船）T型（汽车）I型（电板）V型（石化）。
4.持续追求。Lean 追求永远是一种最高境界；TOC则围绕constrain的持续改进（POOGI），一步一步。
5.是“拉”而不是“推”。Lean是通过看板（KanBan）与一件流(one piece flow)的方式；TOC是通过Drum Buffer Rope。
6.对“flow”的保护。Lean是通过停机、问5个为什么、均衡生产…将变异降到最小；TOC 认为变异是Murphy，是无法避免的，通过缓冲buffer保护。
7.尊重人。Lean用事业合作伙伴；而TOC用心理学来研究进入组织，它认为人们反对这个建议，并不表示这个人是顽固不化、拒绝改革。而是他的一些担心concern（可能是obstacle也可能是negative branch没有消除，这正好是我们做工作的时候。
将以上写出来，诚惶诚恐，这只是我个人感受，真心希望得到lean的老师指点。

不系统的质量

纯粹是来学习的

薛凯敏

我看了林文博老师的文章，才知道根本就没有所谓的丰田模式。如果说有，那就是将持续改进发挥到很高的水平，这就是丰田模式。没有办法复制的。

骨折的风筝

受益匪浅啊，确实是的，公司文化不一样，民族文化不一样，对待的方式也就不一样，结果就相差很远，我们应该从他们成功的经验上找出发展自己的路径，