采购部对内及对外关系解读

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对内关系

    采购部作为企业中一个独立的职能部门并不是孤军作战，反而随着采购团队的建立，采购部与其他部门的职能界线在变得模糊，也就是说采购部在更多地与其他部门携手合作，同时，随着企业与供应商建立更紧密的合作关系，采购部与供应商在工作上的沟通与配合也比以前更频繁、更开诚。
    有人称企业内部其他职能部门为采购部的内部客户，这很有道理。从某种意义上讲，采购部是为这些内部客户服务的，如何获得这些内部客户的满意就是采购部的工作目标或努力方向。有些企业的采购部定期或不定期向内部客户们发放“内部客户满意调查表”，作为改进工作不足之处的依据。
    从广义上讲，企业内所有其他部门都是采购部的内部客户，因为每个部门都会有购物申请。在所有部门中，以下这些部门与采购部又有着非常紧密的工作关系：生产计划部（生管）、品质管理部、工程技术部、产品研发部等。如何为这些部门作好服务及如何得到它们的支持与合作对采购部来说是一件大事。

    ●生产计划部（生产管理部）
    在企业所有采购物料中，除设备等大宗采购外，日常采购最多的东西也是价值最高的东西就是生产原材料，这些原材料的采购申请(P/R)源自于生产计划部，所以讲生产计划部是采购部最大的内部客户一点都不为过。在实际作业中，两个部门或多或少会有一些矛盾，采购部对生产计划部的物料需求计划的频繁变更感到头痛与心烦，而计划部对采购部的原材料不能及时到达而要修改生产计划而感到恼火。要解决这些问题，除双方尽量做好计划性工作外，还要求双方进行及时有效的沟通，另外，双方保持一份平静的服务心态恐怕也很重要。  
    ●品质管理部
    一些企业对原材料的品质问题由哪个部门与供应商来作交涉没有明确规定，可能由IQC、SQE处理，也可能由采购部跟供应商来处理，还有可能两个部门都参与。如果两个部门都参与，有时两个部门对同一问题的看法或观点会有差异。IQC本着“严格执法”甚至“惩罚”供应商的心理，判定那些有小问题但却不影响正常使用的原材料为“退货”( Return To Vendor，RTV)，而采购部认为这样的原材料可以让步接收（Use As Is，UAI）。于是在某些时候的原材料MRB会上(Ma- terial Review Board)的气氛往往不像大家坐在一块吃火锅那么愉悦
    另外，在开发新供应商过程中的对供应商工厂进行审核这一环节，品管部对供应商的品质体系“吹毛求疵”时，采购人员如何在供应商与品管部之间充当协调者或“推进器”这一角色亦颇有讲究。

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对外关系

有些采购人员填过供应商发来的“客户满意度调查表”，这是一种很好的争取更好合作关系的方法，采购人员可以通过这种方式将意见或要求有效地传达给供应商，让供应商找到目前工作表现与客户需求之间的差距，并探求到客户的真正需求。如果采购方亦能效仿这种做法，去做一份“供应商满意度调查表”，定能把采供关系提升到一个新的高度。大家都知道目前“客户关系管理”很流行，其实“供应商关系管理”也可以被理解成反向的“客户关系管理”。

    现在提倡采供双方之间建立战略联盟关系，这把采供双方的关系提高到了空前的战略高度，把采供双方看成一个“同生死共存亡”的共同体去面对市场竞争，把供应商的品质看成组织品质的延伸，在工程上让供应商更早地参与(Early Vendor Involvement，EVI)，因为有时供应商是生产你所需产品的专家，他们的早期参与很有可能大大改善工艺、设计、再设计、价值分析活动。这种新的采供关系被许多跨国公司认为是达到质优、及时交货、持续改进的有效途径。这种关系要求双方需以更积极的态度互相帮助，共同成功，建立较高的优先关系，其中包括风险分担、共享机遇、战略和技术等。在实际操作时，要与供应商建立起战略联盟关系是一件极不简单的事，需要双方投入很大的精力及花费很多时间。一些企业虽经多年努力，但与其建立了战略联盟关系的供应商仍屈指可数，就像要求JIT交货的供应商一样，因为这种关系的建立及维护是要花代价的。但是这种关系建立起来后所带来的好处是诱人的，无论如何很值得一试。

    在与供应商建立合作伙伴或战略联盟的过程中，有一点值得注意，就是技术与信息保密问题，就是这一点让很多企业放弃了与供应商建立更紧密关系的想法，因为很多企业开发的新产品在正式推向市场之前是保密的，技术／信息的泄露可能为公司带来不可估量的损失。出于保护自身的利益，许多企业与其紧密合作的供应商签订了保密协议，并禁止供应商为其开发的产品卖给其他任何企业。

    其实不管采供关系如何演变，有些东西始终是采供双方关注的焦点。

采购方关注的是：
价格的合理性
交付的及时性；
品质的稳定性
供方的持续供货能力。

供应商关注的是：
能否保持或增加销售量；
客户所欠货款能否及时支付。