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《现场改善》推行篇 文/常州质量人 前几日写了一篇《现场改善》的阅读心得，主要是针对自己阅读的感受，属于抱负篇；而如何实现，则可以从这本书中的5个精髓点来分析如何在我们公司推进。此篇属于推行篇。 1. 书里PDCA是总纲 我感觉全书的线索就是PDCA。这是戴明环，不断滚动，阶梯上进步，这一环的A会成为下一环的P。后面提到的各项管理，各种工作，都运用的PDCA原理。参看ISO9001的总纲，也是一个PDCA循环图。可见PDCA被用到方方面面。很多企业PDCA只做D,永远是DO,DO,DO,工作永远是mang，“忙”说明工作没有重点，“盲”说明工作没有目标，“茫”说明工作没有方向。那么PDCA是DO,DO,DO，工作也永远是堵堵堵。这个需要好好培训，并且深入，使PDCA作为我们祺源公司的工作主线。最近我查看“管理”的定义，查出是“管理是组织，运作，督查，改进的一组活动”，而组织不就是PLAN吗，运作不就是DO吗，督查不就是CHECK吗，改进不就是ACTION吗。可见小小PDCA四个字含义深刻，读完这四个字只要2秒钟，但是要研究透这四个字需要很长时间以及一些经历和经验的沉淀。由此可见PDCA的确是法宝，需要我们去领会，并融入到我们的管理血液中，成为我们公司的管理文化。 2. 现场改善的“现场”与“改善” 关于现场，是一切活动产生的场所。所有问题来自于现场。所以管理者要更关注现场。关注现场正在发生，即将发生，已经发生的问题。关于现场，可以用书中的“5M人机料法环”着手。关于改善，书里提到的提案制度很好，我们也可以设计提案看板，让员工提案，不否定任何员工哪怕一个小小的建议。日本的现场改善也是通过小改善实现大成功，勿以善小而不为。要顶到山顶，不能借助飞机，一步步踩着小石子，登上高高的大山顶。还有书中用的作为质量部工作，我近期也会研究，看哪里可以在保证质量水平的前提上继续提高效率，减少浪费。持续改进，不断发现可以提高的地方，消除MUDA.而且改善，可以用书中的“5WHY”来找到改善切入点。 3. TQM下一步就是客户 书中提到广义的“客户”是下一工序就是你上步的客户。最终客户说我们产品哪怕一个铁屑都是大问题，芝麻大问题都是西瓜大的问题，我们也应该灌输《现场改善》这本书的观点。内部下一环节发现的西瓜大的问题，不能因为可以返修就一律当成芝麻大问题。有问题，说明有改善，多问5WHY找出问题改善的切入点。 4. 5S管理 很多人接触日本的管理，先接触的是5S。由于此5S管理益处大，所以被一些客户审核供应商时作为审核要点，也有客户将5S作为供应商是否录用的资质。小小5S，管理大文化。5S真正推行，不容易，涉及的项目多，建议我们理解这本书的作者，日本本土人的讲解，我们可以把我们的5S参入PDCA的阶梯原理来推行。把过多的5S检查项目，消化分解。分阶段运行，比如第一阶段我们哪里需要改善，比如举3-5个拍照作为改善点（切忌过多改善点不方便全部把控），也就是我们的PLAN点，后来教现场如何DO，再次检查CHECK，然后总结并改善ACTION，而这步的5S不足或者不完善的ACTION点又作为我们下一步5S的PLAN点，如此循环。每个礼拜消灭掉一个5S不良点，一年下来，其实我们的进步是巨大的。而且每项改善成功点都可以横向纵向展开，这个5S成绩是很大的，最后把改善结果公布并分成员分享通过我们自己的手得到的良好现场的成功喜悦。 5. 标准化管理 标准化作为现场改善基准。我们现场还不习惯按标准办事，这点需要改善。没有操作作业标准和检验标准，可以不操作。当然有人提出为什么不参照标准，是因为我们现场人员按标准做出来的肯定是错误的。那么这里用5WHY来看就是标准的设定问题。现在我也在制定优化检查标准，使标准更适应于现场，第一是制定质量检查标准，第二是按标准做并记录，第三是检查执行标准的情况。现场的班长，感觉很忙，什么都怕员工出质量问题，又担心新员工技能不好，这么多的担心，忧虑不如检查员工的记录执行情况，这也是让班长工作更简单，更轻松的方法，所以班长与其忙的焦头烂额不如多把工作重点放在记录上，放在员工实际工作情况和标准的比较上，行使督导的职责权限。
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窥视卡
发表于 2013-4-5 14:23:40
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发表于 2013-4-5 15:00:58
发表于 2013-4-5 15:58:14
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