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(原创)卓越绩效课件分解-宿豫峰会课件

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发表于 2016-11-26 10:20:34 | 显示全部楼层 |阅读模式

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首先我们是准备推行卓越绩效模式的,那么,我们需要了解我们为什么要推行卓越绩效模式。

从企业和评审机构两个角度了解为什么要推行卓越绩效模式。


对企业而言:
1.培养企业的管理人才,尽快加入现代优秀企业行列
2.优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率
3.争创全国质量奖,树立卓越品牌形象


对评审组织而言:

      1.为了引导广大企业和全社会关注市场竞争的焦点,重视产品质量、服务质量,进而重视经营的质量。

   2.树立卓越绩效标杆企业,将他们的成功经验分享到更多的企业,引导和激励企业追求卓越的质量经营,加速培育具有国际竞争力的企业集团。

  3.促进广大企业学习、实践卓越绩效模式,提高企业经营管理水平和素质,增强我国产品、服务和企业在国际市场上的竞争力,提升国家的竞争力。
 楼主| 发表于 2016-11-26 10:23:34 | 显示全部楼层
下面我们开始认识卓越绩效的一些基本知识


1.卓越绩效是一种管理模式
     通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力,为顾客和其他相关方创造价值,并使组织持续获得成功。

     卓越绩效模式反映了现代经营管理最先进的理念和方法,是世界级企业成功经验的总结,是一种实现企业卓越绩效的系统方法,被国际上称为“组织成功的路线图”。


2.三大质量奖:
   美国“波多里奇国家质量奖”(1987年设立)


   欧洲“EFQM卓越奖” (1991年设立)


   日本戴明奖(1951年设立)


3.全国质量奖    (励精图治16载   渐成世界级奖项)
   全国质量奖由中国质量协会于2001年开始实施,旨在激励和引导我国企业实施卓越绩效模式,提升产品服务质量和经营发展质量,增强企业乃至国家竞争能力。
    全国质量奖评审以卓越绩效评价准则— GB/T 19580-和卓越绩效评价准则实施指南GB/Z 19579。


全国质量奖历史(2006年更名为:全国质量奖)
  -   1982-1991年: 计划经济时代的质量管理奖
  -   2001年各地逐步开始恢复质量(管理)奖
  -   目前全国有10多个省市(如河北、江苏、北京、上海、重庆、福建等)和一些计划单列市(如深圳)、地级市(如江苏扬州市、北京海淀区)、县级市(如深圳宝安区、浙江诸暨市)以及中国质量协会设立的质量 (管理)奖或市长质量奖
荣誉
在经营质量方面的最高奖项
成为中国经营管理最好的公司之重要标志

 楼主| 发表于 2016-11-26 10:26:22 | 显示全部楼层
卓越绩效的一些基本知识(续1)

全国质量奖的构成
 
组织奖:授予实施卓越绩效模式并在质量、经济和社会效益方面取得显著成绩的组织。
截至2015年,已经有来自包括香港在内的30个省、自治区、直辖市和特别行政区的组织参与申报全国质量奖,覆盖国民经济13个门类,55个行业大类,共评选出获奖组织123家,其中8家组织两度获得这一荣誉。
项目奖:授予运用卓越绩效模式理念在质量管理、技术创新等方面取得突出成效的重点工程和项目。该奖项于2012年设立。
个人奖:授予积极践行质量强国战略、推行先进的质量管理理念、模式、工具和方法并为我国质量事业做出突出贡献的企业家、质量专家及质量工作者。
2005年,中国质量协会联合中华全国总工会共同启动了“中国杰出质量人”活动,至今已有87人获此殊荣。
    单项奖:授予实施卓越绩效模式过程中践行卓越绩效模式理念,并形成具有自身特色管理过程和方法的组织。


4.了解《卓越绩效评价准则》的框架和分值
4.1 领导(110)
高层领导的作用(50)
组织治理(30)
社会责任(30)
4.2 战略(90)
战略制定(40)
战略部署(50)
4.3 顾客与市场(90)
顾客和市场的了解(40)
顾客关系与顾客满意(50)
4.4 资源(130)
人力资源(60)
财务资源(15)
信息和知识资源(20)
技术资源(15)
基础设施(10)
相关方关系(10)
4.5 过程管理(100)
过程的识别与设计(50)
过程的实施与改进(50)
4.6 测量、分析与改进(80)
测量与分析(40)
改进与创新(40)
   4.7 结果(400)
产品和服务的结果(80)
顾客和市场的结果(80)
财务结果(80)
资源结果(60)
过程有效性结果(50)
领导方面的结果(50)

 楼主| 发表于 2016-11-26 10:28:06 | 显示全部楼层
卓越绩效的一些基本知识(续2)

5.卓越绩效的九项基本理念
1)   远见卓识的领导
   以前瞻性的视野、敏锐的洞察力,确立组织的使命、愿景和价值观,带领全体员工实现组织的发展战略和目标。
2)   战略导向
   以战略统领组织的管理活动,获得持续发展和成功。
3)    顾客驱动
   将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量,提高管理水平及不断创新的动力,以提高顾客的满意和忠诚程度。
4)   社会责任
    为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任,促进社会的全面协调可持续发展。
5)   以人为本
    员工是组织之本,一切管理活动应当以激发和调动员工的主动性、积极性为中心,促进员工的发展,保障员工的权益,提高员工的满意程度。
6)    合作共赢
    与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系,互相为对方创造价值,实现共同发展。
7)   重视过程与关注结果
    组织的绩效源于过程,体现于结果。因此,既要重视过程,更要关注结果;要通过有效的过程管理,实现卓越的结果。
8)   学习、改进与创新
    培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础,传承、改进和创新是组织持续发展的关键。
9)    系统管理
    将组织视为一个整体,以科学、有效的方法,实现组织经营管理的统筹规划、协调一致,提高组织管理的有效性和效率。



 楼主| 发表于 2016-11-26 10:32:39 | 显示全部楼层
卓越绩效的一些基本知识(续3)

6.卓越绩效评价的分类
从评价的主体角色看:
第一方评价(自我评价)
第二方评价
第三方评价(质量奖评价)
从评价的客体特征看:
资料评价(评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价)
现场评价(评价人员深入组织的运营现场进行评价)
从评价人员的组织形态看:
独立评价
合议评价(评价人员以团队的方式进行讨论,作出综合一致的团队评价结论)
 楼主| 发表于 2016-11-26 10:37:45 | 显示全部楼层
卓越绩效的一些基本知识(续4)

7.卓越绩效模式导入的一般流程
第一步:领导决策
   卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架,导入卓越绩效模式是一项“一把手工程”。高层领导应当了解其意义,承诺导入,亲自参与和大力支持,协调各种资源的分配,起模范作用并激励其他人员。高层领导接触、了解卓越绩效模式的途径有二:一是通过政府机构、质量协会、杂志等自己了解;二是听取专家讲课或下属(如管理者代表、质量部门负责人等的汇报)。

第二步:评价准则培训
在做出导入决策后,应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训(可邀请外部专家前往组织培训,也可由本组织内部专家培训),使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本,系统的认识,为随后的自我评价打下良好的基础。
组织可派出若干或一批人员参加外部权威机构举办的卓越绩效模式培训,但对组织的全体中高层领导实施系统的导入培训仍是必不可少的。

第三步:建立推进机构
建立卓越绩效推进委员会或领导小组,常设综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构常常是质量部门、企管部门、人力资源部门。跨职能项目组一般由6-15人组成,特别注意应当包括战略、市场、财务及办公室等部门的领导或南、骨干。

第四步:撰写“组织概述”
组织概述是组织的一幅快照,显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。撰写组织关注其关键过程和结果,识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时,就可以直接制订并实施改进计划。

第五步:策划和制定自我评价计划
这一阶段的工作入要包括以下几个方面:
①确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织和所有过程,也可以是组织的一个部分(如一个部门,一个分厂)或一些过程。可以先选择少数几个部门或者1-2个过程及其结果,做自评试点,然后逐步推广。
②以卓越绩效模式推进项目组为主体,选择内部评审员,建立自我评价组。内部评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门,可选送评审员参加外部机构举办的卓越绩效模式自评师或评审员培训,使评审员加深对标准的理解和掌握评审技巧。必要时聘请外部顾问参与、指导。其好处是:便于与领导层访谈;以外来的眼光看问题,能激发思维;顾问阅历较广、学识较深、经营丰富、能培养内部评审人员。
③制定自我评价计划,包括评价时间,场所,评价内容和评审员分工安排。为提高评价效率。可考虑以访谈、查核对象为主线,兼顾评价内容的系统性,将同类别的“过程”和“结果”安排在一,例如:将与总经理相关的评审内容集中安排在一半天。

第六步:实施自我评价
依照自我评价计划,遵循卓越绩效评价方法和评分指南,逐项进行定性和定量的评价,确定优势、改进机会以及分数,并提出综合性的自我评价内容和系统性自评报告,列出最重要的优势,最显著和改进机会,编写综合性的自我评价报告,附上详细的评分表。
组织可以按上述要求进行全面的详细评价,也可以仅进行定性评价而不进行定量评分,仅输出综合报告而不编写逐项的评语。
组织可以基于现状直接开展自我评价,也可以先组建材料编写组,收集材料、数据、提出初稿,作为正式评价的的依据和参考,但应当注意的是,这样写出的材料往往不能完全反映组织的真实情况,所以当开展正式评价时,仍应着重考虑组织的实际状况。
自我评价过程重在发现改进机会,应当避免过于乐观,或者由于过分重视分数而忽视了自我评价的实质。

第七步:制定并实施改进和创新计划
在完成自我评价后,召开自我评价汇报会,向高层领导报告自我评价的过程和结果,结论;
组织的最重要优势及其巩固措施,以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性;
组织最显著改进机会以及优先次序,以及如何配置人力物力资源,采取改进和创新措施。
这里需要强调的是,自我评价本身只是一项分析、诊断和评价的活动,不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域,如果不采取任何改进措施,自我评价就是无效的。因此组织必须制定和实施相应的改进和创新计划,才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新,向着“卓越”目标迈进。
组织应当跟踪改进和创新计划的实施进展,验证改进和创新计划效果,并将行之有效改进和创新成果在相关部门,过程进行分享和推广。

第八步:“学习循环”与质量奖申报
上述第四至第七步构成了一个完整的学习循环(即“评价、改进和创新、分享循环”)每经过一个循环,组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。每年可进行一次循环。
500分是一个经营管理基本成熟并达到国际平均先进水平的等级。如果自评分数达到500分以上,则表明组织具备了获得质量奖的基本要求,可以着手围绕自评中识别的优势撰写申请报告,申报质量奖了。申报后不能入围现场评审或者入围后未能获奖,则需要继续“学习循环”。

追求卓越是永无止境的。市场竞争日益激烈、逆水行舟,不进则退。无论您的组织是否获奖,都会收到一份反馈报告,组织都应当充分应用它来驱动改进和创新:即便组织获得质量将,也必须保持清醒,更应投入到新的“学习循环”,并应用它来驱动组织的改进和创新:如果没有获奖,要保持追求卓越的恒心,继续“学习循环”,将追求卓越绩效的经验与客户、供应商和关联企业一起分享,以推动价值链的整体增值,如济南钢铁股份有限公司在获得2003年全国质量管理奖后(中国质协颁发),在全集团内分离经验,设立了济南钢铁集团质量管理奖,全面推广卓越绩效模式。
此外,卓越绩效模式为组织管理体系的整合提供了一个非常好的框架。组织可以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合;将ISO14001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中,综合六西格玛,TQC和合理化建议等持续改进和创新方法,建立高度整合的卓越绩效管理体系或全面质量管理体系。
 楼主| 发表于 2016-11-26 10:43:13 | 显示全部楼层
三、卓越绩效的推行
1.卓越绩效评价-从组织概述开始
  组织概述是组织的一幅快照,显示了组织运营的关键因素和背景状况。将组织概述作为卓越绩效评价的开始的重要性体现在:
a)        是组织自我评价和编写质量奖申报材料时最恰当的开始点;
有助于组织关注其关键过程和结果,识别关键的潜在差距,
以制订改进计划;
有助于评审员在材料评审、现场评审中,了解组织及组织
认为重要的方面。
注:限在3000字以内。

2. “学习”与“整合”
学习意味着通过研究、评价、体验和创新而获取新的知识和技能。
组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和顾客的设想和意见,最佳实践的分享和标杆管理而实现的。
个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会而实现的。
只有植入到组织的运行中,学习才能够有效。学习能够提升组织和员工的竞争优势。
整合意味着“协调一致,融合互补”,指在计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致,支持组织的关键目标。只有当管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作时,才能够实现有效的整合。
  所以整合是一种管理境界,是对管理过程与结果成熟和卓越程度的度量。

方法(Approach):通往结果之路
展开(Deployment):走了多远
学习(Learning):“吾将上下而求索”-与时俱进(评价、改进和创新
、分享)
整合(Integration):“亦余心之所善兮”-达到了什么境界(协调一致
、融合互补)
结果(Result):有因之果,学习之果

 楼主| 发表于 2016-11-26 10:50:58 | 显示全部楼层
三、卓越绩效的推行(续1)

3.评分指南(成熟矩阵)-过程
0% 或5%没有描述结果,或结果很差。
没有显示趋势的数据,或显示了总体不良的趋势。
没有对比性信息。
在对组织关键经营要求重要的任何方面,均没有描述结果。

10%,15%,20% 或25%结果很少;在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。
没有或极少显示趋势的数据。
没有或极少对比性信息。
在少数对组织关键经营要求重要的方面,描述了结果。

30%,35%,40% 或45%在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。
处于取得良好趋势的初期阶段。
处于获得对比性信息的初期阶段。
在多数对组织关键经营要求重要的方面,描述了结果。

50%,55%,60% 或65%在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。
在对组织关键经营要求重要的方面,没有不良趋势和不良绩效水平。
与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价,一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀的水平。
经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。

70%,75%,80% 或85%在对该评分项要求重要的大多数方面,当前绩效达到良好到卓越水平。
大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。
与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价,多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。
经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。

90%,95% 或100%在对该评分项要求重要的大多数方面,当前绩效达到卓越水平。
在大多数方面,具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。
在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。
经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。
 楼主| 发表于 2016-11-26 10:55:29 | 显示全部楼层
三、卓越绩效的推行(续2)

4.走向成熟过程的几个阶段
第一阶段:对问题的被动反应 (0 % - 25% )
没有管理系统--灭火式
并非从过程的角度出发,而是按日常活动管理组织运作。
组织只懂得即时响应各方的需要及问题。

第二阶段:早期的系统方法 ( 30 % - 45 % )
管理系统的初型,未达成一致
组织开始从过程的角度出发管理日常运作,具有可重复性,并己开始有评价和改进过程。
部门之间开始互相联系,使运作协调。
确立了战略和定量的目标。

第三阶段:一致的方法 ( 50 % - 65% )
管理系统的初型,未达成一致
组织开始从过程的角度出发管理日常运作,具有可重复性,并己开始有评价和改进过程。
部门之间开始互相联系,使运作协调。
确立了战略和定量的目标。

第四阶段:整合的方法 ( 70 % 以上)
有效、系统、一致、整合、创新
组织从过程的角度管理日常运作,具有可重复性,并定期评价过程运作,以跨部门合作的方式,实施改进和变革。
各部门不断地相互合作,寻求和创取跨部门的效率,并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。
过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。

5.定性评语:波多里奇汉堡包

6.自我评价计划实例
第一天:首次会议;4.1领导;4.2战略;
        4.7.5 组织治理和社会责任结果
第二天:4.3 顾客与市场;4.7.1 顾客与市场的结果;
        4.7.2 财务结果;4.4 资源;4.7.3 资源结果;
第三天:4.5 过程管理;4.7.4 过程有效性结果;
        4.6 测量、分析与改进
第四天:横向验证(分厂、车间)
第五天:纵向验证(中、基层);补充核查、评审组合议会;
第六天:整理和复核评语、撰写评审报告;末次会议
* 每天晚上,评审组交流,写评语

7.实施自我评价。
按评分项确定优势、改进机会,并依照评分指南进行评分。
与管理层研究讨论
了解管理层的方法
实地考察
观察管理方法的展开、学习和整合实践
验证评审
评审方法的实施证据和结果

8.编写自我评价报告
提出综合性的自评报告,列出最显著优势、最重大改
进机会,附上详细的自我评价评分表,给出得分分布表。

9.制定并实施改进和创新计划
召开自我评价汇报会,向管理层报告自我评价过程和结果,讨论:
优势--巩固措施,以及进一步创新和变革的可能性;
改进机会--改进措施、物力资源、责任部门/人和时限。

10. “学习循环”与质量奖申报,卓越绩效模式的下一步推进计划。
 楼主| 发表于 2016-11-26 10:58:14 | 显示全部楼层
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