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质量人员为何掌握N种质量工具,却还是无法系统的解决质...

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发表于 2021-11-1 22:21:32 | 显示全部楼层 |阅读模式

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1、质量人员说:经常遇到一些质量人员说,“每次用5Why工具,总会感觉问不到结果,总感觉一直可以问为什么?”,或者自己掌握很多质量工具,为什么还是觉得没有找到全部的原因,无法彻底解决问题呢?
2、质量工具万能论:不要盲目迷信质量工具。五大工具或QC七大手法等质量工具,都只是分析问题的工具而已,类似于武侠世界里面大侠手里拿的刀、剑等器具;工具不能替代“主人”去主动发现问题,分析问题和解决问题。
   质量人员经常使用8D、5why、6sigma等工具来进行问题的分析与解决。特别是质量人员比较熟悉的5why分析法,是用来寻找根因的最常用的方法。但实际5why跟多是就某一个点深度挖掘的方法,但问题的解决,很多问题不像技术问题是某一个点上深入的问题,而是需要从整个过程,使用系统的方法,全角度来识别风险点,针对每个点再进行深度挖掘,在每个风险点采取对应的纠正预防措施。
    由于大量的5why宣传和使用,有好的一面,就是促进我们深入思考。当然也有不好的一面,就是认为质量问题都是这种简单的单依赖链问题,反而放弃不利于系统思考。我们通过如下案例来看看:
案例1:如何改善IQC检验质量,提升检验效率?
    比如:某天,公司的销售收到客户的投诉,反馈我司产品交货不及时。经过质量部QE进行调查,发现投诉的产品是客户紧急订单,但是原材料来料检验环节耗时一周,IQC原材料检验周期长,平均每小时只能检出1.4批,并且此产品原材料送检给IQC时,是正常送料,没有注明是急料信息。假如你作为IQC主管,如何改善IQC检验质量,提升检验效率呢?
     按照正常的客诉解决问题思维,产品质量来源于过程管理,那么现在出问题的在IQC来料检验过程,质量人员一般会使用“鱼骨图 “进行原因分析,然后按照5M1E工具(人、机、料、法、环、测)对各个因素进行分类展开,进行进一步分析。可能得出的”鱼骨图“类似如下:

                               
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   但是此次客诉问题,一个关键点是”产品原材料送检给IQC时,是正常送料,没有注明是急料信息“,急料信息是IQC来料检验过程一个关键的输入因素,如果管理不到位,会造成急料没有按照急料流程按时检出,进而影响后续生产和出货。但是,”急料信息“无法在5M1E中体现;另外,针对”人"这个因素,到底达到什么水平才能满足过程的要求呢?使用5M1E工具也不能进行解决。
     如果按照以上方法,只使用鱼骨图和5M1E工具,相信分析肯定不彻底,改善的效果肯定也会大打折扣,无法从根本上解决此问题
案例2:如何进行问题归零?
    某个产品在设计过程中某个位置的尺寸设计比需求要求大了一号,但设计评审并没有发现缺陷,设计出样品之后也不影响安装与外观,直到产品量产,批量性的交付客户使用后,最终由客户所发现,客户要求退回所有已出货产品进行整改。
如果你开始,用5why,那么你问题可能是,
为什么设计会比需求大一号?   因为,设计人员设计出错了。
为什么错了?需求转为设计的时候,失误。
为什么会失误?工作不仔细,不细心
为什么不细心?缺乏质量意识
     往往到这里可能就很难再进行下去,处理措施可能是:培训、处罚、需求转化到设计规格,采用QFD工具。
    但如果,我们从整个流程运营的角度进行系统分析,这样才会提出更全面的问题:

                               
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     因为,在整个流程设计中,就已经考虑到对设计泄露风险的拦截,形成质量门,保障最终质量的达成。但与流程目标相比,显然是出现偏差了,这个问题没拦截住。
因此,系统的问题分析与解决是建立系统的逻辑链条,从问题引入点开始分析,这个逻辑链上任何一点能够规避此问题,都可以保证此问题不会造成客诉。

                               
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系统思考的定义

                               
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系统思考就是把任何一个事物、物件都纳入一个更大的统一的整体中,从整体统一、普遍联系、发展变化、相互制衡等多个角度进行思考。
因此,我们思考系统问题时,需要注意2个维度,也就是结构与节奏。
所谓系统思考,就是从下面3个方面来思考:
1. 做到整体全面思考

打一张桌子,拧一个螺丝,如果少了螺丝、桌子的面、桌子的腿,这个企业,这个桌子都做不成。

2. 要注重不同部分之间的相互连接
如果连接错了,这个桌子也是打不成的。

3. 要注意推进的节奏,要有一个平衡的步骤

先干什么,再干什么,在不同阶段,我们都要做不同的事情。
从上面的例子其实结合系统思考,我的感受是:
1、解决产品质量问题,必须要升维思考,才能降维解决:即要从单个事件上升到整个流程,进行系统思考;
2、然后根据过程模式分析方法,对过程管理六要素进行识别和管理:先将过程的输出识别出来,再确定过程的客户对这些输出物和过程的要求,以此为基础,对其他五个要素(输入、工作态度、工作能力、作业程序、软硬件设施)进行精确管理,确保其能满足输出的要求;
3、产品质量问题解决,不仅仅是结构问题,还有节奏,也就是我们推进这个问题的时机和环境。简单说,我们目标是什么,差距是什么,我们现在在哪里,现在应该如何做才能达到目标。

    其实,很多公司导入IPD,往往就缺乏系统思考。很多公司一上来就全面导入,然后确定一个时间表。没考虑,公司的结构,还有导入的节奏,还美其名曰:先僵化再优化再固化。
    其实这里僵化是指在执行阶段,而不是导入设计阶段。华为自己导入IPD,也不是:先僵化再优化再固化,但把很多外面企业带到沟里了。
    质量人员要掌握工具,更要锻炼系统思维能力,才能真正做到预防问题发生,否则,练拳不练功到老一场空,即使掌握100种问题解决工具,也依然解决不了一个小小的质量问题。

点评:
▶ 为何质量人员掌握N种质量工具,还是解决不了一个小小的质量问题呢?

    以系统思考方法为纲,以过程模式分析方法为辅,然后再结合各种质量工具的"利剑”,这样才能全面的解决质量问题,才能达到人剑合一的高手境界。


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 楼主| 发表于 2021-11-1 22:26:05 | 显示全部楼层
图片贴不上去,可惜了~~
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