论企业中生产与品质之关系-精益生产-QPDCA质量论坛

发表于 2012-9-14 20:47:25 | 显示全部楼层 |阅读模式

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坛友们好！本人新人，刚加入宣宣创办的这个网站，虽然很早就听宣宣说过，但一直忙于工作，无暇顾及，今天晚上得空，过来看看大家，让我吃了一惊，这么短时间，论坛能做到这个程度，确实花了不少功夫，佩服佩服！

为了表达我的敬意，把我之前应一位企业老总的要求，写的一点我的认识，与大家分享，欢迎指正！

论企业中生产与品质之关系

在企业中，生产与品质的之间，一直是一个让老板头痛的问题，其关系看似错综复杂，关系太好，老板不放心，关系太僵，老板疲于协调，所以如何处理两者之间的关系，关乎企业的发展。

首先我们来分析下两部门显著的不同点：

1.职能不同

制造型企业我们一般把职能部门分为作业部门和管理部门两种，生产、业务、采购、仓库等为作业部门，财务、品质、PMC、人事行政等为管理部门。因此，首先我们要区分他们的职能是不同的，也就是说生产部门是做，品质部门是管。这就是企业管理中的做管分离。品质部门的存在，是为了提升作业部门的作业水平，只要有管和被管，矛盾的存在是必然的。

2. 立场不同，追求的目标不同

生产部门最关注的是交期、成本，相对而言对品质的关注要弱些，所以生产需要应对PMC、品质、财务、人事行政等管理部门的多方管理，作为作业部门，它的输出是产品，是一个非常直观的增值部门，而且在日常管理中，多部门都“找”它，所以它最受关注，作为公司的最高管理者，出于对经营任务的轻重缓急考虑，往往比较倾向于生产部门，无形中生产部门的“权威”就高。而品质部最关注的是品质（稍完善的企业，兼顾成本），它只是生产部门诸多管理部门中的一个部门，品质部门的增值是需要依靠生产部门来实现的，而生产部门需要考虑和平衡交期、成本、品质三者，因此在这点上，两个部门会产生分歧和矛盾，就会有抵触，甚至有根本不理会品质部门的作为，我行我素。

3.不同阶段企业，品质部门的职能强弱不同

企业发展的最初阶段，可以没有品质部，但是不能没有生产部，因此品质部门是企业发展到一定程度，需要从管理的层面来做企业时而出现的，也就是说当企业发展到一定规模时，光有做（生产）没有管，严重阻碍了企业的发展，这时候企业需要一个完整的组织机构，所以其它管理部门包括品质就产生了，共同来为公司的发展各尽其能；假设生产部门能够生产出完美的产品，那品质部门也失去了存在的意义。

作为管理部门的品质部门，属于管理，就是服务，你要通过服务来取得生产部门的认可，通过服务来达到通过生产部门业绩提升从而达到本部门的目标。品质部门的权利不是来自于行政权力，而是企业目标、流程、制度所赋予的权力。所以很多企业的品质部门总是以为能多取得最高管理者（总经理或老板）的支持，或者通过品质部门领导的个人能力，甚至通过争吵来达到本部门的权威，其实这些都是误区。老板不能毫无道理的支持你，部门经理的能力再强仍旧是争吵，最后很多企业的一种选择就是品质部门妥协，成为一个真正没有作用的部门，一个为生产部门擦屁股的部门，或者就是生产品质势不两立，这对于企业来说，两种情况都是非常之不利的。组织权威一定是通过流程、制度来赋予的，而更为重要的是赋予的权力如何树立起来，往往很多企业的品质部门都没有很好的做到，认为通过判退几批货就能够树立起来，事情远没有这么简单。

作为生产部门，应该正确对待品质部门的工作和作用，当成本部门有效的协助部门，当作生产部门发现问题的眼睛，是帮助生产部门来纠错的部门，是改善问题的动力和参谋，同时监督和推动品质部门工作提升，惟有如此，才是良性的互推式的工作关系，才能共同进步，造福企业。

因此生产部门和品质部门发生矛盾的根本原因，主要还是流程、制度没有明确，没有赋予各自的职责和权力，或者是没有按照流程和制度来执行；品质部门偏离了预定的工作目标，不是依靠检验来管理，而是推动作业部门的品质改进，采取预防措施确保品质稳定。

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大飞哥

楼主| 发表于 2012-9-14 20:47:47 | 显示全部楼层

接上页：
如何协调好两者之间的关系，本人有以下观点:

“领导管人，流程管事”一定要深入企业，人是纵向管的，所以检验人员是不能去管生产员工的，甚至品质经理也不能去管生产员工，因为管人是纵向管的，只能车间主管、生产经理、老板去管。管事是横向的，因为事情是横向发生的，检验员监督生产员工有没有按照规定作业，有没有生产出合格产品，这个必须由检验人员来管，而且只能他来管，因为产品质量好不好检验人员最清楚，但是这是管事，不是管人，一定不能逾越到管人，这就是我们说的，只对事不对人的道理。而且在管事上，品质部门一定要讲原则，不要把管事当成一种权力，更为合理的是理解为责任，否则很容易丢掉责任剩下权力，从而失去组织权威。

先帮后管，对于品质部门来说，应通过先帮助后管理的方式来取得组织权威，为生产部门提供数据支持，品质改善方法的支持，协助生产部门查找原因，共同制定应对措施，惟有如此才能树立品质部门的价值和威信，要有服务的意识，借助于服务来达到本部门的价值和存在的意义。

通过会议来树立组织权威，组织权威不是行政权威，而是管事的权威，高层管理通过管理例会来树立高层权威，PMC部门通过生产协调会来树立PMC的计划权威，那么品质部门是通过品质例会来树立品质管理权威的，通过会议的形式，使用数据、真实的事件来客观、公正的阐述品质状况，给予生产部门了解品质现状，改进方向的依据，并协调生产部门制定改进方案，形成一种对生产部门改进的推动力，会议是一种非常高效的树立组织权威的方式。

作为高层管理者，要能够协调和平衡生产和品质的关系，达到合作和相互制约的双重效果，规范和完善两部门之间的工作流程，以流程和制度来明确各自的职责和权限。为了能够确保两部门的配合和制约，可以运用“三九控制法”中的几种方法：

首先就是限制选择法，约束才能出效率，明确规定各个部门的作业步骤，直观的讲就是定规矩，没有规矩，中国人很善于将责任扔掉，只剩下权力。

利用三要素法编制流程文件，在起草流程制度时就要考虑流程制度不被执行的应对措施，确保流程制度能够彻底落实。所谓的三要素法，就是标准、制约、责任，我们很多的文件一制定出来，很多人就抱着不执行的态度，因此如何才能让流程制度能够执行，就必须包括三个要素，标准（作业标准），制约（谁去检查、如何检查、怎么检查等），责任（违反流程制度，如何处理）。

横向控制法，事情是横向控制的，领导不可能事事能够清楚，不可能事事都管，因此让横向部门，相邻岗位来相互控制，生产可以对品质形成监督和制约，同样品质必须对生产形成监督和制约。

稽核控制法，要能确保制度和流程能够彻底执行，光靠以上措施也不一定能够产生效果，所以我们还需要频繁的检查流程和制度的落实情况，甚至设立专门的稽核部门或岗位来进行反复检查，确保流程制度能够落实到地，锻炼员工的习性，也就是说，流程制度的推行其实是一个员工习性打造的过程。

持续改进，工作中不发生冲突是不可能的，对事情的较真，是好的现象，但是不能提升到人的层面。所以当发生冲突的时候，作为高层管理，一定是创造一个沟通的平台，共同商讨，寻找原因和管理漏洞，重新定义或完善流程，将类似的冲突以常规化的流程来梳理，明确各方的权责，以此周而复始，管理问题会逐渐得到解决，部门之间的配合更为顺畅，工厂效率会得到逐步的提升。

工厂是一所学校，好学校锻炼好员工，差学校锻炼坏学生，通过做事来锻炼员工的习性是一种非常有效而实际的方法。

以上是从管理的角度来说明生产和品质的关系，如果站在更高一层来看，其实品质和生产最终目的是一致的，通过品质控制方法来提高生产的产品品质，降低成本，缩短交期达到最终的双赢局面，这是每个企业的目标。