管理必须将不可控的范围限制到最小

新卫阳

以前在制造业公司里做信息化，经常跑仓库，有段时间天天琢磨怎么才能管好仓库。有些仓库，例如那些靠近车间的原材料仓库，要想管好实在不容易，物料进进出出非常频繁，仓库交易属于那种单多量少的类型，仓库物料几乎每时每刻都在变动中，如果将每笔仓库交易都经过仓库管理系统，工作量很大，仓库保管员几乎无法承受，而且由于量小，误差比较大，即使每笔交易都经过仓库管理系统，最终也很难保证仓库的账实相符。

最后，研究来研究去，决定成立一个车间材料中转区。根据生产计划，在一个固定的时间段内，将接下来生产需要用到的物料从主仓库中挪到中转区（量可以多一点），这个转移过程非常严格，保证主仓库的物料的准确性，但是，对中专区的物料管理相对宽松些，只在一定的时间段后做下盘点，定期修正系统数据。

如果不采用这种方式，可能会将整个仓库都置于失控状态，而使用这种方式后，抓住了主要矛盾，由于中转区的量占不到仓库总量的1%，这样，即使中转区的管理有问题，也不会出大乱子，而主仓库由于有了信息化系统的严格管理，责任分明，很少会出问题，接下来只要抓好中转区的管理就可以了。

这个思路是可以用到公司各个地方的管理中的。公司中有各种不同的职位，有些职位是可控的。这里所谓的“可控”，是指通过一些方法可以有效激励相关人员努力工作，或者容易找出一些不合要求的应该淘汰的人员。如纯粹根据销售额提成的销售员，拿着计件工资的员工，对自己的项目负完全的财务责任的项目经理等等。这些职位，有个特点，只要根据硬性数据（如财务数据、质量数据、数量统计数据等），就会很容易区别出谁干得好谁干得不好，由于数据的硬性，判断结果也比较公平。如果再配合一些培训、淘汰机制等，只要人力资源充足，基本上管理结果差不到哪里去。

新卫阳

另外一些职位却有着本质的不同，不太容易管控。如做行政工作的，做HR工作的，做客服工作的，这些职位不太容易拿到硬性数据考评，不太好做出好坏判断，即使通过一些指标、评价的方式考评，也往往人为因素较重，主观性强，结果可能不太公平。而这方面的职位，也不太容易激励，往往容易有不求有功但求无过的思想。
我觉得，管理中，要将不可控的范围限制到最小。
可以将不可控的职位变成可控的职位。这个可以通过管理的细致性，标准性逐渐将某些职位改变。通过组织结构重组、职能划分调整，找对某些岗位的责任与权利，从而完成由不可控向可控的转变。
有些貌似不可控的职位，也尽量将可控的部分摘出来。我们成立了一些小项目组，让这些小项目组的人员共同对这个组的项目负连带责任。一个小项目组就是一个单元，通过财务数据，就可以将这个项目组的所有人员都变成可控型的。
对于可控的部分，放权，鼓励自己动脑子，除了一些规章制度要求、培训提高外，基本就不需要管理者下太多的功夫，应该让他们在许可的范围内自然成长。
而对于不可控的部分，就需要更多的管理，更多的考评，对从事这种职位的人，也需要更多的自律性。