诺基亚：我们起死回生了...

Q168

10 绝望是创新之母
山重水复，柳暗花明
在6月1日的那个周末，诺基亚的团队到了微软位于华盛顿雷德蒙德的办公室。我们和微软在他们的主场进行了会谈。

微软总部的停车场空无一人，人们都在外面享受着初夏的阳光。当我们走向鲍尔默办公室附近的会议室时，空荡荡的大厅里回荡着我们的脚步声。会议室中有一块干净的互动白板，已经准备好让我们用潦草的图表把它涂满。

我们继续使用4×4会议方法，但结构略有不同。首先，这四组搭档要聚在一起开会，共同找出重大问题。其次，每组分别从各自的专业角度来审视这些不同的问题。

与此同时，鲍尔默和我在他的办公室进行了一对一的单独讨论。在我们讨论结束后，双方的团队分别召集起来各自再进行讨论。最后，诺基亚和微软的所有团队成员再进行集体会议，总结那些已经讨论过的内容。

我们通过这个过程不断迭代推进，本着合作的诚意，不厌其烦、煞费苦心地逐步地去消除剩余的痛点。

最终，我和鲍尔默就这笔交易的估值达成一致。交易包括诺基亚完整的终端设备及服务业务、HERE地图业务以及相关的专利许可。总价是62.5亿欧元，加上未来5年的盈利能力支付计划。如果微软能占有一个合理的市场份额，盈利能力支付这部分将可能给诺基亚赢得9亿欧元。

我们握了握手，然后告知双方的团队，我们达成了交易。

我认为，这次诺基亚和微软都没问题。然而，事与愿违！

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11 微软的意外
盖氏英雄，横生枝节
2013年6月13日，鲍尔默打电话告诉我，微软董事会拒绝了这笔交易。

我在多年以后才知道其中的细节。在微软为期两天的董事会会议的第一天，鲍尔默就提交了我们协商的条款，董事会也批准了这笔交易。

那天晚上，鲍尔默的儿子要参加一场高中篮球赛，所以他没有出席董事会的晚餐，而是去看了他儿子的球赛，并确信“一切尽在掌控”之中。

晚餐过程中，微软董事会重新进行了考虑。微软董事会成员似乎知道鲍尔默和我们的谈判，但他们没有被告知细节，也没有被告知交易的原因、金额以及其他方面的情况。微软董事会认为价格太高，交易结构不清晰。

尤其令微软董事会恼火的是，他们觉得没有及时得到交易的汇报和更新，完全像是被蒙在鼓里。以比尔·盖茨（Bill Gates）为首，董事会成员进行了“反抗”。微软首席法务官史密斯在篮球比赛中途心急如焚地提醒鲍尔默，“出事儿了，你最好马上回来。”

但为时已晚。

交易双方的首席执行官“握手成交”，但最后被董事会出示“红灯”，这在商界非常罕见。

鲍尔默非常沮丧，以至于在第二天的董事会上，做出了一些不明智的事情。他并没有配合微软董事会成员一起找出他们在这笔交易中存在的问题，以及提供让他们可以接受的解决方案。

与之相反，鲍尔默向董事会发出了最后通牒，撂下狠话说：“我要回办公室了。你们必须在今晚前拿出一份给诺基亚的提案。”

微软董事会确实给出了提案，但并没有人对此表示满意。

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12 我们必须前进
百折不挠，一往无前
人们很容易陷入绝望。

当鲍尔默告诉我，微软董事会已经拒绝了他的提议时，我的内心波澜起伏。一方面，我感到非常吃惊，董事会竟然会拒绝首席执行官已经握手成交的协议，这实在很不寻常，另一方面我也很好奇，这对微软意味着什么。

此外，我对鲍尔默的所作所为感到非常懊恼，因为他没有确保微软的董事会全程参与交易中的每个环节。

但我一刻也没有想过“交易就这样结束了”。我更多只是在考虑，“我们必须前进，但我们应该怎么做呢？”

我们的团队齐心协力，对整个交易过程进行了彻底的分析。我们发现主要问题在于，微软董事会不喜欢我们在HERE地图业务部门的几千名同事，也不喜欢在我们在制造和物流部门的数千名员工。微软对运营成本非常抗拒，也担心裁员将会变成一场噩梦。

我们集思广益，想方设法对交易结构做出调整，从而打消微软的担忧。

天无绝人之路，肯定有办法挽救危局、重启谈判，这关乎诺基亚的未来。

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13 果敢笃定地去行动
大勇若怯
2013年4—7月
与微软之间的谈判并不是我们唯一要做的事情。

2013年4月1日，西门子公开宣布，计划在当年春天出售其所持有的诺西通信股份。

针对西门子抛售其诺西通信股份的意向，我们有四个直接的选择。

1.我们可以让西门子买断我们手中50%的诺西通信股份，因为我们知道西门子能够尽快扭转诺西通信的经营状况并把它出售。

2.我们可以买断西门子手中50%的诺西通信股份。尽管我们的现金状况每况愈下，即便收购股份的价格很低，也足以让战战兢兢的诺基亚股东对董事会发难了。

3.我们可以找其他公司一起去买断西门子手中的股份，很可能是一家私募基金，共同掌控诺西通信。这基本上就是把西门子换成另外一个合作伙伴。

4.或者，我们和西门子可以将诺西通信的股份分配给西门子和诺基亚的股东。这基本上也就等于是举手投降了。

在一次私下的谈话中，我们的首席财务官伊哈莫蒂拉从另一个角度，提出了一个新的看法。如果我们买断西门子所持的股份，并保留诺西通信，结果会怎么样呢？

伊哈莫蒂拉表示，如果我们剥离终端设备及服务业务，或者被迫将其关闭，诺西通信将有潜力成为新诺基亚的核心业务。

2013年6月，我们召开了董事会会议，专门讨论了诺西通信的问题。

所有这一切，都在我们与微软的谈判过程中同步进行。这引发了另一个重大的疑问。如何在不给整个公司增加不必要风险的情况下，找到一种切实可行的方式为收购诺西通信进行融资？

尽管这是一个绝佳的交易机会，但我们不想动用我们已捉襟见肘的净现金储备为收购提供资金，从而增加更多的不确定性。

经过与西门子的协商，我们把诺西通信的股权总价很顺利地压到了34亿欧元。为了买断诺西通信的另一半股权（17亿欧元），我们需要向西门子支付12亿欧元现金，这笔过桥融资由摩根大通牵头代理，同时，西门子将给我们提供5亿欧元贷款用于支付余款。

我们认为诺西通信至少值60亿欧元，但最后只按照34亿欧元的股权总价去支付（50%，17亿），这感觉就像是为我们的股东出色地完成了一天的工作。

Q168

14 钱就在那里
君子爱财，取之有道
2013年7月初，我给微软的鲍尔默打了电话，告诉了他诺西通信交易的最新情况。鲍尔默认为这笔交易很划算，但当我告诉他，诺基亚要为这笔交易承担昂贵的融资时，他对此深表同情。

这我就放心了。因为，我正打算向他要一笔巨额贷款。

我们的财务团队在伊哈莫蒂拉的领导下进行了头脑风暴，想出了许多方法来降低因诺基亚不堪重负的财务状况所导致的风险。在伊哈莫蒂拉给我提出的诸多选项中，有一个非常大胆的方案：让微软为我们的诺西通信交易提供资金。

我们又回到和微软的谈判中，这时我们感到有一种真正往前推进的动力。与此同时，我们也在努力回购西门子所持有的诺西通信股份。

也就在那时，我向鲍尔默提出了一个完全出乎意料的建议。

我对鲍尔默说：“我们需要先确定五个前提条件，以便继续进行这笔交易的谈判。这些条件是如此重要，除非我们能够就所有这些问题达成共识，否则我们也就没有意义回到谈判桌上了。我知道这并不合常理，但请你先别惊慌，这些都是非常理性和务实的要求。”

诺基亚的五个前提条件如下。

谈判会议结构。我们将保留4×4的会议模式，即每方仅有4名代表参加谈判。

剥离HERE地图业务。我们把它从谈判桌上拿开。如果我们同意将这项技术授权给微软，虽然很复杂，也是可操作的，而且我们和微软都愿意这么做。

尽职调查的条件和时机。尽职调查必须在两周内完成。我指出，更长的尽职调查时间是没有必要的，因为微软已经很了解我们了，而缩短时间可以将潜在的泄密风险降至最低。

融资。微软将按市场利率无条件地向我们提供20亿欧元贷款（我能听到鲍尔默倒吸一口凉气），以便帮助我们摆脱收购诺西通信带来的财务困境。无论与微软的交易成功与否，我们都将获得这笔融资。

“逃出生天”卡片。微软将允许诺基亚终止双方现行的合同，并允许我们去拥抱安卓平台。如果谈判没有成功，这将使我们有选择的余地。

在我看来，对微软来说，有些条件很容易接受，有些则完全不是那么容易。但微软知道，我们远远不只是在玩游戏。我们提出的要求基于常识、真心实意，目的是为两家公司提出最佳的解决方案。

我“只是”需要去说服鲍尔默，就可以了。

鲍尔默仔细地听我把话说完，这是对双方建立互信基础所做努力的一种充分肯定。接着他说：“从诺基亚的角度来看，这些并非不合理。”他没有提及从微软的角度来看，这些前提条件是否合理，实际上他是在暗示从微软的角度来看，这些条件并不合理。但我们的讨论还是以一种“半积极”的基调结束了。

我请我们的首席法务官彭特兰向她的微软谈判对手史密斯递交了一份文档，列出了上述所有的前提条件。史密斯答应在48小时之内给我们答复。

Q168

15 机不可失的会议
鲍子知我，歧路安在？
我们在到达纽约时，遭遇了破纪录的热浪。气温超过100华氏度，仲夏的湿度令人窒息。街上空无一人，任何逃不出这座城市的人，都躲到了空调旁。

我们四个人围坐在微软律师办公室的会议桌旁。我不禁回想起三个月前，在这个会议室里的那场灾难性的“火星撞地球”会议。

谈判议题几乎都是非黑即白的。要么我们以微软能够接受的最高价格达成交易；要么微软不愿意为这些资产支付超出我们备选方案中所要求的最低价格，交易失败。

我们又一次同意微软先发言。更让人高兴的是，微软的报价远远高于我们团队认为可以接受的最低价格。

事实上，考虑到我们现在所知道的情况，他们的出价比我们的初始报价还要高；也就是说，盈利能力支付计划实际上毫无价值。就算我们最终只谈下微软当天给的第一次报价，这对我们来说仍然是一笔很好的交易。谈判开局非常好。

我们不露声色，按部就班，按照会议议程循环进行下去。

2013年7月21日，周日，我和鲍尔默第二次就这笔交易握手成交。

诺基亚将向微软出售完整的终端设备及服务业务以及相关的知识产权许可，微软将支付54.4亿欧元的现金（71.7亿美元）。相比36亿欧元和几乎一文不值的盈利能力支付计划而言，这个结果令人非常满意。对比我们愿意降低并最终能够接受的底价，这个结果简直像梦境一般。

做一下对应的比较，我们从初始报价47.5亿欧元（价格范围42.5亿～52.5亿欧元的折中均价）一路谈到最终的成交价82.4亿欧元（其中包含我们18个月后出售HERE地图业务的最终价格）。这是一个令人满意的结果，尤其是考虑到在交易谈判的过程中，我们对终端设备及服务业务（作为诺基亚的一部分）的内部估值下降得如此之快的情况之下。

如果微软当时意识到我们身处绝境，那结果对我们而言可能会非常难堪。我们真是在很多方面都很幸运。

与此同时，不可否认的是，我们正在卖掉诺基亚的，也是芬兰的一片碧血丹心。

然而，我对此毫不怀疑，这是拯救诺基亚这家全球科技巨头的唯一途径。现在，我们能够再次把命运掌握在自己手中。对于诺基亚，未来可期。

未来会是什么样子？这将是我们必须去面对的问题。

Q168

16 偏执乐观主义者的成功谈判策略
与微软的交易谈判三次破裂，这着实令人惊讶。

并购谈判中双方的关系往往比较紧张，就像两个团队在相互对抗一样。在这种情况下，我试图把自己看作是场外的裁判，而不是场上的球员。

如果我能够以身作则做到公平公正，场上的球队就会遵循同样的规则，参与同一场比赛。双方以这种方式相互竞赛，整场比赛就会变得赏心悦目。在一场精心组织的比赛结束后，双方团队将乐于再次切磋。如果我能促成这一点，那就已经是大功告成了。

一个更高的目标是，引导另一方团队的主要负责人和我一起“超然物外”一些。如果我们都能够着眼于大局，而不只是紧盯着某一场比赛的输赢，那我们更有可能实现最终的双赢。

成功的关键因素是：

在谈判之中，尽量面对面当面会谈。

把谈判人数控制在小范围内，同时保持双方对话时的亲密感。

找到旗鼓相当的对手进行谈判。

提前规划谈判策略，事先准备各种情景。

在提问题时，思路完整，条理清晰。知道你的极限、你的底线，以及什么时候该放弃。

让董事会始终与你同行。

保持谈判的势头。

建立人际关系是谈判的重要组成部分。

变阻碍为机遇，以此创造信任。

放下自尊。

潜在的教训是：

不要囿于成见，被传统的谈判和交易方式所束缚。相反，要审时度势，因时制宜。不卑不亢，持之以恒。不去饰演角色，诚意展现自我。明见万里，智察秋毫。深思而慎行之。万事俱备，则气定神闲。

这就是偏执乐观主义者的谈判之道。

关于作者：李思拓（Risto Siilasmaa），现任诺基亚公司董事会主席，于2008年加入诺基亚董事会，2012年5月出任董事会主席。

本文为“华章管理”（ID：hzbook_gl）原创，内容摘编自《偏执乐观》，机械工业出版社华章公司出版。

gaowenhua

曾经的塞班系统，现在的安卓，未来会是怎么样的发展很难说，并且干过自己的并不一定是哪一行的！一个手机代替多少的电子设备。