企业如何提升供方管理

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发表于 2014-2-5 11:49:00 | 显示全部楼层 |阅读模式

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在供应链管理（SCM）中，供方管理占据着一个极其重要的位置，它被行内人士称之为供应链上“战略性的源头”。
　　然而在具体的操作细节上，企业应该在哪些环节进行改善，以提升自己的供方管理水平？世界一流的供方管理是怎么做的呢？有些什么经验值得我们借鉴呢？带着这些问题，记者请教了任职毕博管理咨询有限公司高级经理的马先生。
　　环节一：做伙伴不做“对头”
　　“企业在供方关系的维护和发展这一环节上，有两点是要注意的：一是供应商的关系定位，二是供应商的培训。”马先生向记者指出了这一环节的关键。
　　而在传统商业思维里，供应商与企业被假设为两个对立体，他们的关系是“彼消此长”--供应价高了，企业就亏了，供应商就赚了；供应价低了，企业就赚了，供应商就亏了。长期以来，供应商的管理就是基于这样的商业假设进行的。
　　然而一流的供方管理则彻底推翻了这个假设。马先生告诉记者说，“像IBM、GE这样的国际一流企业，他们会把最有价值的供应商定位为‘战略伙伴’。一旦成为战略伙伴关系，供应商就不再是企业谈判桌上的‘对头人’了，而是成为企业大力扶持的对象。比如，GE2002年的6个西格码流程改造项目中，有近15%就是针对其供应商的。又如，中国现在最大的第三方物流企业之一的宝供，也是在宝洁的支持下发展起来的。”
　　为供应商提供系统完整的培训，则是世界一流供方管理另一明显特征。因为“战略合作伙伴也就是不可分离的利益共生体，所以企业不但要清楚地告诉供应商自己需要什么，而且要教会供应商用最好的方法和工具达到要求，只有这样，企业才能确保供应商提供的交付物能达到自己的期望值。这是培训的第一个作用。培训的第二个作用是促进文化的融合。很难想象一个‘以盈利为主要经营理念’的供应商，可以与一个‘以顾客价值为中心’的企业能紧密无间地合作。所以，企业也必须借助培训为供应商‘洗脑’，使其与自己保持着一致的经营理念。”马先生道出了外企“不惜重金”为供应商提供系统培训的缘由。
　　记者对于成本递增问题的疑问，被马先生作了否决：“供应商不会越来越多，所以成本递增谈不上。因为一流的供方管理要求企业不要有过多的上游供应商，好处有两个：一是前面说到的对供应商的管理支援和培训提供能顺利实现；二是使自己的订单相对集中，从而提升自己在供应商心目中的层次与等级。”
　　“可是，太少上游供应商是不是会使企业的供应形成相对比较强依赖性，从而使企业处于一种不利的地位？”记者再次提出疑虑。
　　“如果不加选择和控制，的确会出现这种情况，然而一流的供方管理却能完全避免。首先是在选择上，企业从一开始就不会选择实力比他强大很多的供应商，企业甚至是更倾向于选择比他低一个实力等次的供应商。这样的话，企业对于供应商来说，就是一个重点客户，在其业务结构里占据着一个重要的位置。这时供应商也会对企业形成依赖，当这种依赖是相互的时候，不但不会带来潜在的威胁，反而会有利于双方的合作。第二点是监控，在一流供方管理下，企业会建立完整的指标体系来对供应商的表现进行评估。当企业发现供应商的表现有下降的趋势时，就会采取相应的措施，其中包括物色新的供应商。通过这样的预警体系，企业也能避免产生供货‘断链’的危机。”马先生从容道来。
　　环节二：顾大局，算长远账
　　说到评估供应商的优劣，最关键还是要看供应商的交付行为。传统的商业思维认为，能交付“高质低价”的产品就是好的交付。然而一流的供方管理远不满足于此--“不但要关注价格和质量的指标，同时要关注服务的指标，以及统领这三者的全局的价值和成本思维。”马先生诠释了一流供方管理中“优秀交付”概念。
　　什么叫“全局的价值和成本思维”？这里马先生引用了戴尔的一个案例：“戴尔公司是英国石油公司的计算机供应商。有一次，戴尔到该公司的伦敦总部进行商务拜访，他惊讶地发现，该公司的电脑部门在那个租金昂贵的大厦里占了整整一层楼，而且该部门员工所从事的工作只是‘把电脑从箱子里拿出来，安装上特定工作的软件及网络界面卡等特殊功能，并且删除他们不需要的部分’。这些事对于戴尔公司来说是轻而易举的事。于是戴尔就提出帮该公司完成这些工作，随即获得了顾客极大的好评。”一流的供方管理就是要求供应商具备“全局价值和成本思维”，与企业充分合作，利用自己的优势资源为企业解决问题，以提升整个利益共生体的市场竞争力。
　　交付物的质检，也是企业与供应商合作过程里的一个关键。质检的时间成本和人力成本的居高不下，一直是困扰企业的一个重大问题。
　　马先生告诉记者，一流的供方管理在这方面有着相当不错的解决方案--“虽然从一开始的全检，到后来的退货率统计及抽检，质检的成本一直在下降。然而对于存在大量交付物流的企业来说，这还一直是个重荷。一流的供方管理在这里的解决之道是要求供应商自我认证，也就是要求供应商首先去通过国际认可的质量标准体系，如ISO；或者通过企业自己制定的一整套的质量认证体系（这些体系标准不但会包括对产品的，还会包括对企业体制、生产设备等各个方面的）。而在确定供应商的认证身份后，企业一般就不再进行传统的质检了，即使有，其规模也是非常小的了。”通过这样的自我认证，企业能在有效把握交付物质量的基础上，大幅度地降低交付物的质检成本。
　　环节三：沟通岂止在订单中？
　　沟通有3大要素：沟通的主要内容、沟通的主要形式和沟通的时间跨度。一流的供方管理，在这3大要素上都有着有别于传统商业模式的特色：
　　在传统的商业模式里，企业与供应商沟通的主要内容是价格。这时企业不必理会交付的实际成本，关键就是狠砍价。后来企业认识到，低价往往只能带来低质，于是双方沟通的主要内容就转变为成本，即在保证产品达到质量标准的情况下，降低供应成本。当一流供方管理使两者结成共生的利益体之后，双方的沟通内容再次发生了改变，这时他们沟通的主要内容就是顾客价值的最大化，也即如何利用双方的资源为顾客提供最有价值的产品和服务。
　　“一流的供方管理，必然是基于EDP的基础上的。”马先生很肯定地对记者说。EDP是指电子数据处理。与传统纸介信息传递来说，它的确有着不可比的优势：规范化的信息格式，使人能轻松地掌握信息的要点，不需要从纷乱的信息表达中沙里淘金；高速的信息传递速度，使供需双方都能实时地掌握对方的动态，以作出及时调整；自动的分类存储方式，使信息能得到最有效、最完整的保存，以便日后配合数据挖掘工具进行多角度的分析。
　　在传统的商业模式里，企业与供应商的沟通只发生在订单期内，一旦订单交付完成，沟通就不再进行，所以其沟通时间跨度非常短。然而当一流的供方管理使企业与供应商结成战略联盟之后，企业与供应商之间沟通就变得非常有长期性了。“它们沟通时关注的不再是一个一个的订单，而是一年又一年的财政年度的战略合作计划，甚至会是3年、5年的战略合作计划。然而这些长时间跨度的沟通，会成为企业和供应商进行流程改进和技术投资的重要驱动因素之一。”马先生这样对《IT时代周刊》记者说。
　　“所以我说，世界一流的供方管理与一般的供方管理的关键区别，首先体现在管理理念上，而不是技术上。”马先生再一次重复了他开篇的话。“以理念为驱动的管理提升”--这是毕博的选择，那么“以技术为驱动的管理提升”又是否应该作出改变呢？这的确值得人们思考和探索。(《IT时代周刊》)

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