为什么重赏之下没有勇夫，如此考核问题出在哪儿？

Q168

为完成公司销售增长30%的目标，A公司营销中心内部下达了死命令。在下一年度绩效考核中，对业务人员设定“生死线”：完成任务重奖，完不成任务一分钱奖金都没有。为鼓舞士气，绩效考核提高了奖励标准，达到往年的3倍以上。据推算，业务人员个人最高得奖可超过15万元。如此大的力度，在公司历史上从未有过。当然，要拿到高额奖励并不容易。为防止个别区域拖后腿，营销中心在设计绩效考核指标时，在公司要求的基础上又加了一些富余，规定各大区只有销售增长40%才能拿到奖励。公司营销总监认为没有压力就没有动力，营销人对任务不能讨价还价。他相信，重赏之下必有勇夫。经过反复威逼利诱，最后任务是派发了下去，但事实却与当初设想背道而驰。一年下来，全国销售不但没能增长，反而下滑了20%。设下了重奖，但业绩甚至连上一年的水平也没有达到，这让营销总监又痛心又苦恼。他想不明白的是，自己煞费苦心地为部下争取重奖，为何大家毫不领情？公司准备好了“白花花的银子”，为什么没人肯要？请给予分析解惑。

Q168

【今日案例解析】
　　道理其实很简单，激励的效果不只是与奖励力度有关。管理心理学指出：员工努力的动机，来源于两个因素的乘积，一个是奖励的力度，另一个则是其实现的可能性。两者任何一个为零，则乘积为零，即激励失效。现实中，员工往往更关注获奖概率，而不是企业“自鸣得意”的奖励力度。
　　A公司只设定一条任务“生死线”，这会极大影响业务人员的获奖概率。调查表明，多数区域认为增长15%～20%的可能性最大，个别区域甚至认为保持销量不下滑已属不易。在这种情况下，把任务统一定为增长40%，大家跳起来也都够不到，激励政策就形同虚设了。值得注意的是，在“生死线”之下实行零奖励政策，还产生了相当大的负作用。取得小成绩和没有成绩是一样的结果，这使许多原本还想努力的人也丧失了积极性。
　　此类问题出现，往往是因为企业的“算盘打得太精”：销量上去，拿出的奖励只是“小钱”，企业的收益比这更大；销量没上去，企业一分钱不掏，完全没有风险。表面看，企业提高了目标，也提高了奖励，业务人员似乎并不吃亏。但大奖拿不到，小奖又没有，这等于把风险都转嫁到业务人员身上。
　　作为基层员工，业务人员抗风险能力差，其行事风格是典型的“风险厌恶型”。他们不能忍受“付出没有回报”的最坏结果——如果获奖的可能性过低，多数人会采用“不付出至少没有损失”的对策来减小自身风险，从而使消极怠工现象滋生蔓延。企业如此转嫁风险，后果反而是自己承担了最大的风险，损失最大的还是企业本身，实属不该。

不系统的质量

激励条件实现的可能性应该是跳一跳就可以够的着的

chenfei1998

公司13年最高拿到奖金的高达400多万，