制造企业如何构建精益文化

Q168

第二就是所谓的源头改善和现场改善

这是我们反反复复去强调的，后面我们还会再讲，在这我们就不多讲了，我们总结一下，我们说精益企业或精益生产企业，他的两种模式和我们普通企业两种管理模式上的一个差异，在这里我抛砖引玉仅仅写了两个部分的内容。

一个部分是关于职能认知的重点，很多企业的管理者他对自己本身的认知是角色和指挥，我是做决策工作的，我是指挥你们如何工作的，那么这个时候表现出来的形式就是你自己去搞定，我指挥你的意思是什么呢，你去把这个山头高地给我拿下来，这是我的职能，至于你拿不拿下来，我后面还有一个绩效考核呢，再者你不把这个问题解决了，拿不下这个问题的话呢，我用的办法就是严刑重法或者绩效考核。

总体思路是这样的，我只看结果你别给我说这么多过程，你怎么做的我不感兴趣，细节问题你更别找我，这是我们一些企业的认知，那么推行精益管理和精益生产的企业，对领导职能的认知是什么呢？是带领和支援，我带着你一起做，碰到什么问题呢，我来支援你，这是一种认知，表现形式是什么呢？我们经常看到的表现形式是我教你怎么做，我们一起来做，还有就是细节不要马虎，在这我们可能不容易听到或者说很少听到这事这已经教给谁谁去办了。

第二管理模式的差异我从另外一个角度去说，面对问题的时候，有些企业是这样的熟视无睹，掩盖，扯皮与推卸，我在一家里面总结了四重奏，四步法，第一步我这里没问题，我都已经做了30多年了，这有什么问题呀，没问题，要是有问题，我们早就有问题了。第二你要这样说的话，是有点问题，但这个问题是采购的办的，是采购给我带来的，采购这个问题的话，我仔细想想的话我这还是有点问题的，但我已经早就告诉他了，不能这么做呀，我们下属素质实在太低了，要不然你帮我换换这帮人，这些人也换不了，这样吧我回去就做个考核方法，罚5块不行罚10块总行，这就是我在一家企业里面经常面临的大概的一个对话过程。

那么我说，一些推行好的做的好企业大概是什么样呢？主动发现问题，积极的解决问题，带领下属解决问题，表现形式是什么呢？碰到问题了，我们不说碰到问题如何质保吧，至少把他当成一个改进的机会。同时，我们能够在问题当中进行学习，同时的话，培养下属执行的方法。

我曾经给一个企业的老总讲过这样一件事，我们商量过这样一件事，他说我教一个人为什么总是教不会，我说是不是你教的方法有问题呀，他说没问题呀，他说你看那个采购经理一跟我说问题的话，我就告诉他一个答案，我说错，不要去培养如何做的结果，应该去培养他如何做的思维过程，你把你的思维过程告诉他，才是真正的培养，你把你思维过程之后那个方法告诉他，他永远也想不到，你是怎么想的，我们以前有一个著名的劳模叫焦裕禄有一句名言叫：吃别人嚼过的馍不香。

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最后第三个部分我说谈下用良好的工作习惯铸就企业的精益文化。

这一点的话呢，开句玩笑讲，我们讲给我们企业的领导者来听吧，讲给我们一个部门的领导者来听吧，第一件事，我们已经反反复复的强调了若干次，暴露问题是改进的第一步，如果一个企业当中所有的人都不敢说问题的话，那么这个企业的话将出现所谓的万马齐喑的状态，在这样的状态里面，我们的企业有可能变好吗？决不可能，这也是我们所谓的精益文化
第一步。

第二步好的结果到底依赖于什么，好的结果依赖于好的过程，这是我们反反复复讲过的一个观点，有的企业经营好了，他就认为说你看我多么经营有方，在07年的时候，所有的企业都在赚钱，在06年的时候所有的企业都在赚钱，这个时候，有的企业就说你看我多么的经营有方，这个叫做什么？本质来讲是什么呢，是个运气好，那么我们所谓的好，到底应该是运气还是必然呢，这个的话对我们来说是必需要面对的一个问题，第二个要点到底是赢的一场战斗还是一场战争呢？

我在一家企业碰到这样一个事情，一个机加工的部门负责人对我说我们目前加工的零件，没有按照正常的尺寸来进行加工，原因是什么？如果我按图纸来加工的话，后来装配工序根本就装不上，所以，我知道他怎么能装上我就装上了，这个时候，因为我那时要求他们必需按照尺寸进行检验，我是在品管那做了一个严格的控制，必需要按照图纸进行检验，品管说这不合格，机加工的部门负责人说你要说不合格，那我照图纸给你做一个你看看，后面是不能用了。两个人打起官司来了，到我这来做让我来做裁判来了，我说很简单，你告诉我一件事，你是想赢得一场战斗呢还是想赢得整个战争呢？如果你想赢得一场战斗，换句话来说，把这个零件装上把货出了，那你就这么做，你要是想赢得一场战争，那应该怎么办？该改图纸改图纸，我们要去想另外的方法。

这是我们长青集团做的一个改善事例，还不够精细，但是他把我们的一个所谓最难标准化的东西做了一些标准化尝试，而且确实取得了不错的效果，所谓最难标准化是什么？就是人的操作，就是一把喷枪，到底该怎么喷才能喷出好的产品来呢？全是人的手势，那么这个人的手势呢，经过大家的分析，也把他做了标准的尝试。

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第二，呵护改善的星星之火。

曾经有一个企业经理说我们采购的一个零件的话呢，总是出问题，采购经理终于有一天兴致勃勃的来找总经理，说我们把我们的技术人员拉过去帮他们一起解决了问题，现在我们再采购这个零件不会有问题了。谁知总经理说我觉得你早就应该这么做了，大家可想而知，我们采购经理得到表现什么呢，垂头丧气，后来总经理笑着讲这个故事，我提醒了他一句话：你不要总是责怪下属不解决问题了，原因在你这，因为人家一旦解决问题，就意味着要告诉你原来有一件事情没做好，然后你就告诉人家说你早就应该这么做了，这个时候谁愿意去解决问题呢，没人愿意去解决问题。

再下来的话呢，我们说要用行动来传达要求。

在一个企业里面，因为为客户保密的关系，我没有把那张照片拿出来，一个企业很大的LOGO，旁边写着核心的价值观，上面写着精益求精，争做一流，结果如何？这个企业的横幅上面浅满了我们涮油漆的那个点点滴滴，应了我们那句话：文化墙上挂，行动地上爬。我们员工看到那个情况的时候，他们会争做一流吗？绝对不会，其实不仅仅是上司对下属的听其言观其行，我们下属对上司更加在做听其言观其行的事情。

在一个企业里碰到过一件事，一个生产主管说，我们在这的同事都经常不带口罩，那是一个超级洁净的一个房间里面，我怎么强调都不行，我是不是应该多罚点款，我说，原因可能不在这里，你看一件事，在这个大厅里面，所有调试设备的设备工程师你看他们有没有带口罩，你看正在解决一些问题的生产工程师他们有没有带口罩，他说他们经常不带，我说他们实际上向员工无声的传达了一件事，带不带口罩无所谓，你们生产部门放管得了这样的事情吗？怎么去解决这样的事情？他说怎么去解决，我说你告诉大家一件事，我可以罚款的，甚至我可以罚很重的，但是我现在不想罚款，但是大家能不能一起把这件事情做好呢？同时，我们划一个推移图，因为不带口罩，我们的产品质量有什么样的变化，带了口罩我们的产品质量有什么样的变化，把这些清清楚楚的告诉大家，你看这样做如何？过了两个月以后，他们这个问题基本上解决了，换句话来说，不罚款了也能解决问题。

关于对策我们在这的话重点想说的是：到底我们是做一个消防队长呢消防局长呢？消防队长的功能是什么？是快速灭火。消防局长的功能是什么呢？不要让火灾发生，我们做为一个企业的领导者，我们应该要做的应该是消防队长呢还是消防局长呢？还有呢，我们第二大要点是说我们要先谈怎么做，后谈责任人。有的企业问题出来，接下来的一件事就是某某部门某某部长你来负责解决，然后大家又一起开会商量对策，结局是什么？没人提建议了，都想着说张部长、李部长这事是你的，总是先谈责任，而不是先谈方法。

坚持富人哲学

所谓的富人哲学是我们川赖教授曾经写过的一本书里的一个重要思想，就是改善与哲学里的一个重要思想，我们的改善的话呢，实际上呢他是没有基本资源的话呢，改善很难起步，同时，一旦有一些改善，企业马上就把改善成果拿走了，我们举个简单的例子，一条线10个人，提高生产效率了，变成6个人了，企业马上把这个4个人拿走，结局是什么？结局是改善工作做不下去了，正式的做法，这个就是所谓的穷人，没有投资吗，在改善上没有投资，这就是穷人的做法。富人的做法是什么呢，我再给你留两个人，这两个人干什么，不是去操作作业的，是要去做改善的，这就是改善的投资，这是我们说的所谓的富人的哲学。

从全局来看成本

短时间看，在这里的话钱是增加了，我实实在在的投入了一万块钱，但是呢这个钱其实可以100%的省下来，甚至可以省更多。比如说，我们针对一些企业中的打磨工序来说，我们很多企业舍得派人打磨修理，但是不舍得投资把磨具修好，为什么不修磨具，原因很简单，因为成本会上升，或者说为什么不利用外部的资源去把设备修好，因为成本会上升，但是如果我们从整体成本上来讲的话，我们成本是下降的，我们要理解这一条。

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到底是精英要还是要团队

既要精英又要团队，我想说的是什么呢？大家千万要抛弃那种观点：谁都不行了，我请另外一个最厉害的人来，把所有的事情都搞定，这是我们很多民营企业家的想法，你们都不行了，专门找一个特别厉害的把他搞定，把事情搞定，可能吗？不可能，一定是团队的进步带动了企业的进步，那种个人的能力的话呢没有办法代替团队的作用。

最后呢，我想说说关于企业文化我们精益文化建设一个根本性的问题，就是尊重和互信。

前一段时间，日本著名的首席战略管理专家大前言一（音译）说了一句话，他说，我对中国的企业家有一个忠告或是一个建议，日本的企业是在做产品，在研究怎么把产品做好，我们中国的企业家在研究什么呢？在研究怎么赚钱，区别在哪里？他举了个例子，你看任天堂那个游戏机今年已经赚了600-700个亿的美元的利润了，如果这个企业放在中国的话，绝对长不成任天堂，他在赚100亿人民币的时候，这个企业的老板很可能拿出50亿来买房子买地，为什么？因为这个更赚钱，赚钱更快。

第二建立互信。

有一个企业做过这样一件事，告诉员工你一旦把产品破坏了话，每个员工都发一些标签，干什么？把产品碰坏了的话，你就在这个标签上写上你的名字，写上我做的，这个就叫做互信。没有这个互信，我们还想谈文化，谈不到。当然还有的企业一看到金融危机了，就开始裁员，刚才我们不是在讲说，我们为什么留不住人吗？留不住人原因是什么呢？因为我留在这也不安全，我留在这，你企业好的时候我就变成了香勃勃，不好的时候，就弃之如敝屣，这个时候我留在你这有什么好处，没好处，所以我们说，不但要尊重员工还要让员工有安全感。

在尊重员工这里，我给大家再讲一个小故事。曾经有一个员工，他的工序是焊接的，他离打磨的工序离的非常近，他对车间主任说：对不起，我这个地方应该要改一改，如果不改的话呢，有两个问题出现，第一打磨出现的灰尘对我的健康有影响，你又没给我关于防护灰尘方面的劳保用品，第二个问题影响我焊接的质量。车间的主管说无理取闹，这个员工专门跑去找我了，找我去谈这件事，我说真的是员工无理取闹吗？我们去现场看一下，离他实在太近了那个打磨的灰尘，我说我们想一个办法吧，想了个办法把问题解决了，接下来是什么？接下来是这个员工从来没再找过车间主任了，这个车间主任说这个家伙从一年前就跟我，三天二头来找我，他太烦了，这个到底是员工无理取闹还是忽视了员工的需求呢？

jonneyhuang

归根结底领导要重视，全员要参与，光有口号是不行的

雋云飚龍

写的太好了，写的很实际。。。。。。